海螺與中建材 水泥雙雄“混改”啟示

  2016年1月13日，海螺集團(tuán)董事長高登榜、原董事長郭文叁、總經(jīng)理任勇一行到中國建材集團(tuán)訪問交流，中國建材集團(tuán)董事長宋志平、總經(jīng)理曹江林接待。去年11月，郭文叁因“達(dá)到法定任職年齡，不再擔(dān)任安徽海螺集團(tuán)有限責(zé)任公司黨委書記、董事長”，原蕪湖市委書記高登榜接任。

  作為中國水泥行業(yè)的雙雄、最大對(duì)手，海螺集團(tuán)、中國建材集團(tuán)一是地方國企、一是中央企業(yè)，均為混合所有制改革的收獲者，頗得官方認(rèn)可。引人關(guān)注的是，同為企業(yè)長期最高領(lǐng)導(dǎo)人、企業(yè)發(fā)展壯大的首席功臣，2015年，60歲的郭文叁離職，因持股海螺集團(tuán)而得十億身家；2016年，生于1956年的宋志平滿60歲，可能退休，卻不持股任職的中國建材集團(tuán)。這種國企高管市場(chǎng)化激勵(lì)上的差異，背后是兩家企業(yè)混改模式的重大不同?；旄氖且槐P事關(guān)國企改革成敗的大棋，此間如何創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制，真正培育和激發(fā)企業(yè)家精神？這需要我們拿出改革勇氣，按照規(guī)律出牌。

  海螺式混改探路

  海螺集團(tuán)的混改，關(guān)鍵點(diǎn)是員工持股，力度較大而且是在母公司層面。企業(yè)大發(fā)展，國資、員工形成深度利益共同體的同時(shí)，獲得極大共贏。

  海螺集團(tuán)的歷史可追溯至1978年，長期是國有獨(dú)資企業(yè)。郭文叁1980年加入海螺，1993年起出任最高領(lǐng)導(dǎo)。1997年后，海螺集團(tuán)控股的海螺水泥、海螺型材上市。

  2003年，海螺集團(tuán)改制：引入員工持股。按總經(jīng)理任勇的說法，集團(tuán)改制具有里程碑意義。“2000年至2002年，由于國家宏觀調(diào)控，政策收緊，提出了三年不產(chǎn)新項(xiàng)目，銀行不提供新的貸款，處于發(fā)展起步階段的海螺建廠，當(dāng)時(shí)面臨的困難很多，負(fù)債率高，融資難，隊(duì)伍部門壓力非常大。所有銀行對(duì)水泥行業(yè)的貸款也是收得很緊，因?yàn)樗嗍歉唢L(fēng)險(xiǎn)行業(yè)。安徽省當(dāng)時(shí)下發(fā)了一個(gè)文件，就是《安徽省國有控股參股公司內(nèi)部子公司的一個(gè)戰(zhàn)略辦法》，經(jīng)省政府批準(zhǔn)，我們7758名員工以現(xiàn)金出資的方式，通過集團(tuán)工會(huì)積極參股”。經(jīng)海螺集團(tuán)黨委研究決定，將安徽省委省政府獎(jiǎng)勵(lì)給海螺班子的6173.19萬元股份，全部獎(jiǎng)勵(lì)給了集團(tuán)在職的中高級(jí)管理干部，并通過職代會(huì)，由與會(huì)代表按照工作業(yè)績和貢獻(xiàn)大小，以無記名投票方式進(jìn)行分配。由是，海螺集團(tuán)的股權(quán)結(jié)構(gòu)變?yōu)椋簢Y（安徽國資委旗下安徽省投資集團(tuán)）51%、員工持股機(jī)構(gòu)海螺創(chuàng)業(yè)49%。海螺創(chuàng)業(yè)由海螺集團(tuán)工會(huì)持股31.017%、寧國水泥廠工會(huì)26.295%、白馬山水泥廠工會(huì)21.599%、海螺型材工會(huì)8.062%以及郭文叁(3.206%)、李順安、朱德金、郭景彬、余彪、王俊、紀(jì)勤應(yīng)和朱忠平等八名自然人出資，注冊(cè)資金38052.86萬元。

  2013年12月，海螺創(chuàng)業(yè)在香港聯(lián)交所上市，募集資金41.3億港元。宋志平稱，“建材行業(yè)發(fā)生了一件很轟動(dòng)的事，就是海螺集團(tuán)的員工持股公司海創(chuàng)股份在香港以紅籌股的形式上市，一下子造就了上百個(gè)千萬富翁、幾十個(gè)億萬富翁，還有包括其董事長郭文叁在內(nèi)的10億身價(jià)的富翁”?！半m然郭文叁一下子成了富翁，但他40年如一日踏踏實(shí)實(shí)做水泥，為國家創(chuàng)造了巨大的財(cái)富，他的這些個(gè)人財(cái)富在我看來并不過分”。員工持股機(jī)構(gòu)上市，是海螺集團(tuán)混改的一大特色。

  改制十年來，截至2014年年末，海螺集團(tuán)總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)分別增長了32倍和56倍；資產(chǎn)負(fù)債率由1996年的60.3%下降到 30.5%；18年累計(jì)實(shí)現(xiàn)銷售收入7933億元，年均增長36.6%，年銷售收入由1996年的五億元增長到2014年的1378億元，增長了273倍；18年累計(jì)實(shí)現(xiàn)利潤909億元；18年累計(jì)向國家繳納稅費(fèi)590多億元，實(shí)現(xiàn)了國有資產(chǎn)的大幅增值。2014年，海螺集團(tuán)以利潤總額151.9億元位列安徽省屬企業(yè)利潤榜首，占安徽省屬企業(yè)利潤總額的一半以上。2015年1-11月，海螺水泥以行業(yè)11%的產(chǎn)能貢獻(xiàn)了全行業(yè)40%的利潤。2015年，海螺集團(tuán)列中國企業(yè)500強(qiáng)第127位，現(xiàn)擁有海螺水泥、海螺型材、海螺創(chuàng)業(yè)三家上市公司，員工五萬多人。中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會(huì)副會(huì)長周放生稱，實(shí)踐證明海螺的改制是成功的、是非常好的典范。以郭文叁董事長為首的海螺領(lǐng)導(dǎo)班子有企業(yè)家的擔(dān)當(dāng)、智慧和魄力，抓住了國企改制的歷史機(jī)遇，通過改制改革，使國家、企業(yè)和員工利益緊密捆綁在一起，解決了企業(yè)主人到位問題，大大增強(qiáng)了企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，調(diào)動(dòng)了廣大干部員工積極性，企業(yè)得以不斷做大做強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)了國有資產(chǎn)的大幅保值增值，員工也充分享受了企業(yè)改革發(fā)展的成果。

  “海螺集團(tuán)的發(fā)展歷程就是國有企業(yè)不斷深化改革的過程。”海螺集團(tuán)董事長郭文叁說，“發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)是國企改革的最大紅利”。他認(rèn)為，“實(shí)踐證明，安徽省委、省政府對(duì)海螺集團(tuán)改制的決策是正確的、成功的。政府得到了資金，企業(yè)建立了長期激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展，企業(yè)改革發(fā)展符合中央和省委關(guān)于國有企業(yè)改革的方向和政策要求，為安徽省屬國有大企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革探索了一條路子?！?

  海螺集團(tuán)的混改得到官方認(rèn)可。2013年，安徽省委主要領(lǐng)導(dǎo)對(duì)海螺集團(tuán)改革實(shí)踐給予了肯定：“十八屆三中全會(huì)提出混合所有制經(jīng)濟(jì)模式，海螺就是很好的案例，是國有企業(yè)改革發(fā)展的方向?！蓖辏瑖鴦?wù)院國資委研究局局長彭華崗表示，海螺集團(tuán)的改制是非常成功的，代表著國企未來的改革方向。

  中國建材下一步

  中國建材集團(tuán)的混改，走在了央企的前列，其模式的核心是聯(lián)合重組、引入民企；母公司保持了國有獨(dú)資，混改中員工持股極少。

  過去10年，在董事長宋志平帶領(lǐng)下，中國建材集團(tuán)通過發(fā)展混合所有制快速做大做強(qiáng)，重組民企近千家、為民企老板保留部分股權(quán)并聘為職業(yè)經(jīng)理人，無一家“反水”。截至2013年年底，中國建材集團(tuán)各級(jí)企業(yè)中，混合所有制企業(yè)數(shù)量超過85%。集團(tuán)直接管理的全資、控股企業(yè)17家，控股上市公司6家，其中海外上市公司兩家。集團(tuán)形成三層混合結(jié)構(gòu)：第一層是在上市公司中，如二級(jí)企業(yè)中國建材股份國有股占比46.67%，公眾投資者持股占比53.33%，2013年?duì)I收占集團(tuán)總營收的48%、利潤總額占92%、資產(chǎn)總額占86%；第二層，在南方水泥、北方水泥等四大水泥公司等大型業(yè)務(wù)平臺(tái)上，把民營企業(yè)的一部分股份提上來交叉持股；第三層，在水泥廠層面的企業(yè)里，給原來所有者留30%左右的股權(quán)。

  同海螺集團(tuán)一樣，中國建材集團(tuán)混改效果不俗。2002年時(shí)中國建材集團(tuán)經(jīng)營極其困難、到了難以為繼的境地。而到了2013年，企業(yè)營業(yè)收入超過2500億元、利潤總額120億元，是中國最大的綜合性建材產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。2014年7月，國務(wù)院國資委宣布中國建材集團(tuán)進(jìn)行混合所有制試點(diǎn)。宋志平對(duì)《董事會(huì)》表示，成為混合所有制試點(diǎn)是國家對(duì)中國建材集團(tuán)多年來改革實(shí)踐的充分肯定，公司發(fā)展混合所有制的成功經(jīng)驗(yàn)是可以復(fù)制推廣的。

  不過，中國建材集團(tuán)的混改仍有市場(chǎng)化提升空間。在中國建材股份有限公司的高管會(huì)議上，經(jīng)常是三類人坐在一起：身家上億的民企老板、市場(chǎng)化選聘的職業(yè)經(jīng)理人、傳統(tǒng)國企干部。雖然都是企業(yè)高管，但這三類人的收入?yún)s相差懸殊：民企老板有股權(quán)收益，職業(yè)經(jīng)理人拿市場(chǎng)化薪水，傳統(tǒng)國企干部拿體制內(nèi)的薪水。中國建材集團(tuán)的混改，集團(tuán)層面國有獨(dú)資，只在極個(gè)別企業(yè)實(shí)行了員工持股，宋志平等高管沒有像郭文叁那樣享受企業(yè)發(fā)展的成果，也沒有像郭文叁那樣承擔(dān)持股的壓力，和企業(yè)形成深度利益共同體。人員身份方面，中國建材集團(tuán)存在“雙軌制”，海螺集團(tuán)的人員則基本市場(chǎng)化了。

  成為混改試點(diǎn)單位后，宋志平稱，希望在二級(jí)單位推行高管持股；在生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)層面，會(huì)發(fā)展股東型管理層持股，形成3-5家員工持股公司。今年1月18日，中國建材集團(tuán)召開2016年工作會(huì)議，宋志平就下一步改革發(fā)展提出要求，完善和規(guī)范混合所有制改革，大力推進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人制度，穩(wěn)妥做好員工骨干持股試點(diǎn)。這樣看來，中國建材集團(tuán)的混改，有可能將穩(wěn)妥地補(bǔ)上員工持股這個(gè)大短板。但基于宋志平的年齡等因素，他可能不會(huì)參與持股。

  員工持股是正道

  毫無疑問，發(fā)展混合所有制是國企最大的紅利?；旄牡哪Ｊ讲簧伲壳暗玫焦俜娇隙ㄝ^多的，一個(gè)是中國建材集團(tuán)為代表的引入外部資本包括民企，一是海螺集團(tuán)、綠地集團(tuán)等為代表的主打員工持股的模式?，F(xiàn)在來看，混改中，引入員工持股應(yīng)優(yōu)先于引入外部資本：通過員工持股，打造員工與企業(yè)的利益共同體、命運(yùn)共同體是優(yōu)化公司治理、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的強(qiáng)大動(dòng)力，利于國資與高管關(guān)系的優(yōu)化。

  國務(wù)院國資委研究中心主任楚序平認(rèn)為，十八屆三中全會(huì)發(fā)展混合所有制和以前最大的不同就是鼓勵(lì)員工持股，只有實(shí)現(xiàn)員工持股，承認(rèn)人力資本價(jià)值的企業(yè)才是好企業(yè)。周放生同樣強(qiáng)調(diào)持股，“有些國企實(shí)現(xiàn)了混合所有制，也引入了民營、外資資本，但為什么改制效果不好？海螺的改制核心問題是有一個(gè)好的管理團(tuán)隊(duì)，帶領(lǐng)員工實(shí)現(xiàn)員工持股。骨干為主的員工持股制度解決了員工為誰干活的問題，使員工從為別人打工到為自己干活?！?

  宋志平深知持股的獨(dú)特價(jià)值?！霸谄髽I(yè)界，我比較佩服兩個(gè)人，一個(gè)是柳傳志，一個(gè)是郭文叁。柳傳志把科學(xué)院的一個(gè)小公司發(fā)展成了一家大型跨國公司，郭文叁把白馬山的一個(gè)小水泥廠發(fā)展成了世界上效益最好的一家水泥企業(yè)。他們兩個(gè)人還有一個(gè)共同的成功之處，就是在做企業(yè)的過程中，用員工持股的方式，解決了企業(yè)的活力和動(dòng)力的問題。他們兩個(gè)人還都是全國人大代表，得到了社會(huì)和政府的承認(rèn)?！彼沃酒椒Q，“在海創(chuàng)上市時(shí)，中國建材集團(tuán)也作為出資人參加基石投資，助其一臂之力，因?yàn)槲掖蛐难劾镏С謫T工持股這種方式。在鼓勵(lì)員工持股方面，目前國資委也在積極推進(jìn)，鼓勵(lì)央企探索采取業(yè)績股票、股票期權(quán)、限制性股票、崗位分紅權(quán)等激勵(lì)方式，允許在混合所有制企業(yè)中實(shí)行企業(yè)員工持股。我認(rèn)為這是非常積極和正確的決定?！比嫔罨母?、發(fā)展混合所有制之際，制度應(yīng)真正給力，高管們應(yīng)主動(dòng)、積極參與持股。

  郭文叁60而退、宋志平可能60而退，同樣生于1956年的張玉良則跳出去了。綠地集團(tuán)的混改亮點(diǎn)是大力度員工持股。2014年，綠地集團(tuán)董事長張玉良就表示，自己屬市場(chǎng)配置的市場(chǎng)人員、不是組織部門任命的干部，任職不受傳統(tǒng)的年齡、組織體制、任命程序等限制（1992年時(shí)為副處級(jí)官員），“由于綠地集團(tuán)這種混合所有制的制度，使我有可能這樣在一個(gè)企業(yè)干22年，也許在國有獨(dú)資企業(yè)，我早就被調(diào)走了”。

  相較郭文叁，張玉良又進(jìn)了一大步。

  可以說，國企改革發(fā)展中，高管參與持股，意義特別重大。借助較大力度的持股，高管個(gè)人利益和企業(yè)利益將實(shí)現(xiàn)深度捆綁；行為長期化，壓力、動(dòng)力進(jìn)而能力充足，成就感大，包括成真正的企業(yè)家；道德風(fēng)險(xiǎn)、貪腐可能性?。黄髽I(yè)內(nèi)在可持續(xù)發(fā)展動(dòng)力、能力強(qiáng)；促進(jìn)公司治理市場(chǎng)化，高管薪酬、職位變動(dòng)、任職年齡等由市場(chǎng)決定，高管和國資形成共擔(dān)、共創(chuàng)、共享的合伙關(guān)系，乃至企業(yè)家“把企業(yè)當(dāng)成命”。持股，是改變國企高管命運(yùn)最市場(chǎng)化（合法、公平、合理）的方式，是正道、大道。一旦形成深度的利益乃至命運(yùn)共同體，高管成為合伙人，其效果遠(yuǎn)優(yōu)于傳統(tǒng)的亦官亦商，簡單地變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理人。