[獨(dú)家]諸葛文達(dá)：泛長(zhǎng)江經(jīng)濟(jì)區(qū)水泥企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)與合作的思考

資料圖片：湖北世紀(jì)新峰雷山水泥有限公司總裁諸葛文達(dá)出席2011第四屆水泥浙商大會(huì)，并在互動(dòng)論壇上妙語連珠

　　本文所指泛長(zhǎng)江經(jīng)濟(jì)區(qū)水泥企業(yè)主要指川渝湘鄂贛皖蘇浙魯滬七省二市沿江、沿海、沿運(yùn)河及其他可行運(yùn)輸半徑以內(nèi)的水泥企業(yè)。上述區(qū)域內(nèi)的水泥按照年生產(chǎn)能力10億噸，年實(shí)際銷售量8億噸估算，約占國內(nèi)水泥產(chǎn)能和消費(fèi)量的40%。鑒于上述區(qū)域內(nèi)的水泥企業(yè)的產(chǎn)品銷售已經(jīng)通過發(fā)達(dá)的江海航運(yùn)體系及公鐵運(yùn)輸體系，連為一個(gè)互相影響的整體，因此，有必要對(duì)該區(qū)域的水泥企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與合作的方法、趨勢(shì)作初步的分析與判斷。

　　本思考僅代表本人的不成熟的看法，不當(dāng)之處必然很多，僅供閱讀者參考和討論

　　一、區(qū)域內(nèi)水泥企業(yè)的分類，大致粗分為以下幾類

　　一）特大型水泥企業(yè)

　　像海螺水泥、中建材水泥（含南方、中聯(lián)），約占區(qū)域水泥生產(chǎn)能力和市場(chǎng)份額的25%，熟料銷售占比估計(jì)在35%以上。這兩家特大型企業(yè)在其核心市場(chǎng)區(qū)域的市場(chǎng)份額可達(dá)50%以上。

　　二）大型水泥企業(yè)

　　包括華新水泥、亞洲水泥、金峰水泥、山水水泥、紅獅水泥等年水泥產(chǎn)能1000萬噸以上的核心骨干企業(yè)，約占區(qū)域水泥生產(chǎn)能力和市場(chǎng)份額的25%左右，熟料銷售占比估計(jì)也在35%以上……這些大型企業(yè)單個(gè)企業(yè)在其核心市場(chǎng)區(qū)域的市場(chǎng)份額通?？蛇_(dá)30-50%左右。

　　特大型和大型水泥企業(yè)合計(jì)的水泥市場(chǎng)份額占區(qū)域的比例在50%以上，熟料外銷量占比在70%以上。

　　三）中型水泥企業(yè)

　　主要指年水泥產(chǎn)能在300萬噸以上，具有日產(chǎn)5000噸及5000噸以上熟料生產(chǎn)線的水泥企業(yè)，合計(jì)約占區(qū)域生產(chǎn)能力和市場(chǎng)份額的25%。這些中型企業(yè)單個(gè)企業(yè)在其核心市場(chǎng)區(qū)域的市場(chǎng)份額通常可達(dá)10-30 %左右。

　　四）小型水泥企業(yè)

　　主要指年水泥產(chǎn)能在300萬噸以下，且沒有日產(chǎn)5000噸及5000噸以上熟料生產(chǎn)線的水泥企業(yè)，合計(jì)約占區(qū)域生產(chǎn)能力和市場(chǎng)份額的15%左右。這些小型企業(yè)單個(gè)企業(yè)在其核心市場(chǎng)區(qū)域的市場(chǎng)份額通常在10 %以下（不含偏遠(yuǎn)山區(qū)）。

　　五）單粉磨企業(yè)

　　指沒有新型干法熟料線的水泥粉磨企業(yè)，合計(jì)約占區(qū)域水泥生產(chǎn)能力和水泥市場(chǎng)份額的15%左右。這些企業(yè)一般都集群分布在中心城市的周邊地區(qū)，如武漢周邊的鄂州地區(qū)，即有粉磨能力近1000萬噸，約占湖北水泥產(chǎn)能的10%左右。

　　二、各類企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與軟肋

　　一）特大型水泥企業(yè)：

　　優(yōu)勢(shì)：

　　1）綜合成本控制力強(qiáng)

　　2）市場(chǎng)控制力強(qiáng)，特別是熟料外銷量占比大，比較容易控制價(jià)格

　　3）市場(chǎng)形勢(shì)不好時(shí)，保持局部地區(qū)盈利的能力強(qiáng)

　　劣勢(shì)：

　　4）管理難度大，會(huì)降低管理效率

　　5）銷售壓力大，大量的跨區(qū)域銷售會(huì)明顯增加成本

　　6）市場(chǎng)形勢(shì)不好時(shí)，降價(jià)銷售效果不明顯，通常無法通過跨區(qū)域銷售實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷平衡，除非把價(jià)格降得極低

　　二）大型水泥企業(yè)的優(yōu)劣勢(shì)：

　　1）綜合成本控制能力尚可，管理效率尚可

　　2）作為區(qū)域龍頭，對(duì)區(qū)域市場(chǎng)控制力尚可，但該區(qū)域也往往是特大型企業(yè)覬覦的重點(diǎn)市場(chǎng)，在特大型企業(yè)對(duì)該區(qū)域?qū)嵤┲攸c(diǎn)銷售時(shí)，會(huì)喪失市場(chǎng)控制能力，保持局部地區(qū)盈利的能力變?nèi)?/span>

　　3）銷售壓力較大，經(jīng)常需要通過跨區(qū)域銷售實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷平衡，但通常效果不明顯

　　4）市場(chǎng)形勢(shì)不好時(shí)，在控制區(qū)域內(nèi)降價(jià)銷售效果不明顯，會(huì)明顯影響效益

　　三）中型水泥企業(yè)的優(yōu)劣勢(shì)分析：

　　1）綜合成本控制能力較好，管理效率較高，技術(shù)能力尚可

　　2）對(duì)區(qū)域市場(chǎng)影響力較大，但起不到主導(dǎo)的作用

　　3）銷售壓力不大，容易通過跨區(qū)域銷售實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷平衡

　　4）市場(chǎng)形勢(shì)不好時(shí)，在相關(guān)區(qū)域內(nèi)降價(jià)銷售效果明顯，但會(huì)明顯影響效益。如區(qū)域龍頭跟進(jìn)，則降價(jià)銷售沒有效果

　　四）小型水泥企業(yè)的優(yōu)劣勢(shì)分析：

　　1）綜合成本控制能力較差，管理效率較高，技術(shù)能力較差

　　2）漲價(jià)時(shí)對(duì)區(qū)域市場(chǎng)影響力較小，降價(jià)時(shí)能起到破壞的作用

　　3）銷售壓力小，容易通過降價(jià)銷售實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷平衡

　　4）市場(chǎng)形勢(shì)不好時(shí)，在相關(guān)區(qū)域內(nèi)降價(jià)銷售效果明顯，但會(huì)明顯影響效益。如區(qū)域龍頭跟進(jìn)，則降價(jià)銷售很快會(huì)導(dǎo)致其虧損。

　　五）單粉磨企業(yè)的優(yōu)劣勢(shì)分析：

　　1）技術(shù)能力較差，質(zhì)量普遍較差，產(chǎn)品售價(jià)低，但綜合成本控制能力較強(qiáng)，管理效率較高，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)的敏感度高

　　2）具有明顯增加市場(chǎng)水泥供應(yīng)量的能力（多摻混合材）

　　3）銷售壓力小，容易通過降價(jià)銷售實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷平衡

　　4）大企業(yè)逆勢(shì)抬升水泥價(jià)格時(shí)，其盈利能力明顯上升，并能大量侵蝕大企業(yè)的市場(chǎng)。大企業(yè)降低水泥價(jià)格時(shí)，效益明顯受到影響。

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　　三、各類企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)韌性與合作心理

　　一）  特大型企業(yè)：

　　1）有目標(biāo)，有規(guī)劃，具有極強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)韌性

　　2）具有通過局部或全面的競(jìng)爭(zhēng)壓制、傷害、甚至吞并其它企業(yè)的野心、沖動(dòng)和能力；但因此而對(duì)自身效益造成損害時(shí)，又很有點(diǎn)舍不得。

　　3）具有通過協(xié)作獲取短期最大收益的極大動(dòng)力；但看到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手賺錢，又害怕其坐大。

　　二）大型水泥企業(yè)：

　　1）有目標(biāo)，有規(guī)劃，具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)韌性，

　　2）具有通過局部的競(jìng)爭(zhēng)壓制、傷害、甚至吞并其它企業(yè)的野心、沖動(dòng)，但這種能力不夠強(qiáng)；且因此而對(duì)自身效益造成損害時(shí)，根本舍不得。

　　3）具有通過協(xié)作獲取短期最大收益的極大動(dòng)力；但常常害怕在協(xié)同過程中感到自己吃虧，在特大型企業(yè)和中型企業(yè)讓步不夠充分的情況下，這種情緒最為明顯。

　　三）中型水泥企業(yè)：

　　1）沒有明確的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和目標(biāo)，患得患失，競(jìng)爭(zhēng)韌性不太高

　　2）因在局部區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)份額較大，具有通過協(xié)同大型企業(yè)限產(chǎn)保價(jià)的極大動(dòng)力

　　四）小型水泥企業(yè)

　　1）沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和目標(biāo)，隨波逐流，競(jìng)爭(zhēng)韌性很低

　　2）出于對(duì)未來判斷的不確定性，對(duì)資產(chǎn)逢高變現(xiàn)有相當(dāng)?shù)姆e極性

　　3）因在局部區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)份額較小，銷售壓力小，具有通過協(xié)同大型企業(yè)提價(jià)以掩護(hù)自身出貨的極大動(dòng)力

　　五）單粉磨企業(yè)

　　1）對(duì)短期盈利看得很重

　　2）對(duì)自身利益看得很重，難以協(xié)同，常常成為外區(qū)域大型特大型熟料企業(yè)傾銷產(chǎn)品的幫兇。

　　3）有利則開，無利則停，擅長(zhǎng)游擊戰(zhàn)

　　4）始終跟隨大企業(yè)的價(jià)格調(diào)整，保持一定的差價(jià)

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　　四、特大型企業(yè)（含部分大型企業(yè)）可能采取的競(jìng)爭(zhēng)模式及其效應(yīng)分析

　　特大型企業(yè)依據(jù)其占有的優(yōu)勢(shì)，可能采取的競(jìng)爭(zhēng)模式有：

　　一）利用其市場(chǎng)控制力，拉高價(jià)格，獲取超額利潤(rùn)：特大型企業(yè)（含部分大型企業(yè)）由于產(chǎn)能占比大，在局部地區(qū)，理論上只要其一個(gè)企業(yè)適當(dāng)限制產(chǎn)能的發(fā)揮，就可以明顯地改善當(dāng)?shù)氐墓┬桕P(guān)系，從而提升銷售價(jià)格，改善效益。采用這種模式，如果其它企業(yè)不協(xié)同一致，則在特大型企業(yè)獲取總收益增加的同時(shí)，其它企業(yè)可以獲得更好的單線效益。在產(chǎn)能過剩不嚴(yán)重時(shí)，適當(dāng)作些讓步是可以忍受的；但在在產(chǎn)能嚴(yán)重過剩時(shí)（預(yù)計(jì)2012上半年將出現(xiàn)這一狀況），這是不能忍受的。

　　二）利用其規(guī)模優(yōu)勢(shì)和綜合平衡優(yōu)勢(shì)，封殺其它企業(yè)的獲利空間和生存空間，并伺機(jī)兼并這些企業(yè)。采用這種模式，需要事先有預(yù)謀有計(jì)劃，掌握時(shí)機(jī)，并乘人之危，快速兼并收購掉目標(biāo)對(duì)象，如能做到這樣，是一種謀略。如果僅為了占領(lǐng)市場(chǎng)而為之，似乎作了與企業(yè)品格不符的行動(dòng)，個(gè)人認(rèn)為不值。

　　三）利用其市場(chǎng)影響力，主動(dòng)進(jìn)行市場(chǎng)協(xié)同，并迫使其它企業(yè)參與共同協(xié)同。采用這種模式，是獲取短期利益的較好辦法。如果能把新增產(chǎn)能和外地侵入產(chǎn)能控制好，效果更好。

　　四）  利用其它企業(yè)對(duì)效益的迫切追求，迫使其它企業(yè)限產(chǎn)，自己滿負(fù)荷生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)效益最大化。采用這種模式，已經(jīng)有企業(yè)如此運(yùn)作并獲得極大成功，其它企業(yè)很無奈。因?yàn)楹軣o奈，到一定程度，最終必然導(dǎo)致市場(chǎng)價(jià)格的崩盤，現(xiàn)在已有這種苗頭。有的企業(yè)以自己不先降價(jià)作為不參與協(xié)同的理由，是站不住腳的，因?yàn)槠渌髽I(yè)很無奈，必然會(huì)降價(jià)，客觀上是你在逼迫人家降價(jià)，然后歸過于人，并可乘機(jī)討伐他?！敖o我一個(gè)理由，我不是第一個(gè)降價(jià)的，我不是行業(yè)的罪人”是現(xiàn)代版的皇帝的新衣。

　　五、大型特大型企業(yè)熟料銷售的誤區(qū)

　　在企業(yè)個(gè)數(shù)很多，單個(gè)企業(yè)規(guī)模較小，市場(chǎng)信息流通速度較慢的自由競(jìng)爭(zhēng)階段，單個(gè)規(guī)模較小的企業(yè)，通過把生產(chǎn)的產(chǎn)品多余的部分銷到與原有市場(chǎng)隔離的區(qū)域，是有效的。然而，在企業(yè)個(gè)數(shù)變少，單個(gè)企業(yè)規(guī)模龐大，市場(chǎng)信息流通很快的競(jìng)爭(zhēng)階段，規(guī)模龐大的企業(yè)的一舉一動(dòng)，其它企業(yè)最關(guān)注。通過把生產(chǎn)的產(chǎn)品多余的部分銷到與原有市場(chǎng)隔離的區(qū)域，是無效的和有害的。

　　強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，是企業(yè)獲利的不二法寶，雖然強(qiáng)者往往面對(duì)另一個(gè)強(qiáng)者容易變成斗士，對(duì)弱者似慈母，但強(qiáng)者更應(yīng)該是個(gè)理智的人。具體到熟料銷售上，把熟料銷售到核心市場(chǎng)區(qū)域內(nèi)外的粉磨企業(yè)，相當(dāng)于迫使其它大型企業(yè)的水泥降價(jià)，從而引起連鎖反應(yīng)。

　　正確的做法是，大型企業(yè)要統(tǒng)一到多產(chǎn)水泥少發(fā)熟料這條道路上來，并通過市場(chǎng)協(xié)同減少熟料產(chǎn)量以實(shí)現(xiàn)節(jié)能減排，及時(shí)提升水泥品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)以增加熟料用量并減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

　　六、中型企業(yè)（含部分大型企業(yè)）可能采取的生存模式及其效應(yīng)分析

　　一） 在大型特大型企業(yè)利用其市場(chǎng)控制力，拉高價(jià)格，獲取超額利潤(rùn)時(shí)，積極配合，適當(dāng)保持價(jià)格優(yōu)勢(shì)，獲取收益。

　　二）在大型特大型企業(yè)利用其規(guī)模優(yōu)勢(shì)和綜合平衡優(yōu)勢(shì)，封殺其它企業(yè)的獲利空間和生存空間，并伺機(jī)兼并這些企業(yè)的嚴(yán)峻時(shí)刻，要穩(wěn)扎穩(wěn)打，守住自己的優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)，靜觀其變。

　　三）  在大型特大型企業(yè)利用其市場(chǎng)影響力，主動(dòng)進(jìn)行市場(chǎng)協(xié)同，并迫使其它企業(yè)參與共同協(xié)同時(shí)，積極配合， 獲取短期利益。

　　四）  在大型特大型企業(yè)利用其它企業(yè)對(duì)效益的熱愛，迫使其它企業(yè)限產(chǎn)，自己滿負(fù)荷生產(chǎn)時(shí)，保持與其同步滿負(fù)荷生產(chǎn)，采取適當(dāng)靈活的價(jià)格措施。

　　七、小型企業(yè)可能采取的應(yīng)對(duì)模式及其效應(yīng)分析，此處不做分析

　　八、川渝水泥企業(yè)對(duì)下游水泥企業(yè)的影響分析

　　重慶水路運(yùn)輸?shù)胶钡倪\(yùn)價(jià)在40元/噸左右，到江蘇的運(yùn)價(jià)在60元/噸左右。2011年以來，重慶新希望水泥的熟料沿江發(fā)運(yùn)，基本上以此為依據(jù)進(jìn)行定價(jià)發(fā)貨。重慶合川、四川廣安達(dá)州的熟料運(yùn)輸?shù)街貞c碼頭，運(yùn)輸成本在40元左右，現(xiàn)在部分企業(yè)也在以低于重慶新希望40元左右的出廠價(jià)格往下游發(fā)貨。可見，川渝市場(chǎng)與下游市場(chǎng)已經(jīng)連為一個(gè)整體。

　　鑒于川渝水泥產(chǎn)能的嚴(yán)重過剩和過度分散，在產(chǎn)能整合完成前，如果江浙熟料價(jià)格在350元/噸以上，那么川渝熟料將大量下流，并對(duì)下游區(qū)域的熟料價(jià)格產(chǎn)生極大的牽制作用。

　　九、單粉磨企業(yè)的生存之道及其對(duì)行業(yè)的危害性分析

　　單粉磨企業(yè)的生存之道主要是游擊戰(zhàn)，其對(duì)行業(yè)的危害主要體現(xiàn)在：

　　一）增加了水泥的產(chǎn)量，使供需更不平衡

　　二）降低了水泥的品質(zhì)

　　三）低價(jià)銷售，拉低高標(biāo)水泥的價(jià)格

　　四）與主導(dǎo)企業(yè)爭(zhēng)奪混合材資源

　　五）減少了稅收

　　大型企業(yè)減少粉磨企業(yè)破壞力的對(duì)策是控制其熟料供應(yīng)。特大型水泥企業(yè)需要認(rèn)真思考的是：由于自身熟料外供量大，并具有擅長(zhǎng)于把熟料低價(jià)傾銷到其它企業(yè)的核心市場(chǎng)去的傳統(tǒng)，但這種銷售并沒有從根本上改變供求關(guān)系，因而其結(jié)果必然是其它企業(yè)因銷售惡化而降價(jià)，而這種降價(jià)波又必然會(huì)返回波及原地，并激起更大的波動(dòng)。既然這樣，何必呢？

　　十、結(jié)論：

　　一）對(duì)于通用水泥這種幾乎是剛性消費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，決定市場(chǎng)價(jià)格的主要還是供需關(guān)系，如果需不能改變，只有改變供。

　　二）市場(chǎng)協(xié)同的最主要得利者是特大型企業(yè)和區(qū)域大型企業(yè)，市場(chǎng)協(xié)同的關(guān)鍵也在于特大型企業(yè)和區(qū)域大型企業(yè)，特別是象海螺水泥這樣競(jìng)爭(zhēng)能力超強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)企業(yè)。特大型水泥企業(yè)需要認(rèn)真思考的是：

　　在水泥市場(chǎng)消費(fèi)量增速減慢甚至倒縮時(shí)，如果通過價(jià)格戰(zhàn)快速清理掉小型水泥企業(yè)后，產(chǎn)能依然過剩，或者兼并重組聯(lián)合會(huì)企業(yè)的個(gè)數(shù)減少，但不會(huì)減少水泥的總產(chǎn)能，即不會(huì)改變產(chǎn)品過剩程度，除了協(xié)同，還有什么辦法可以運(yùn)用，使自己能夠獨(dú)占市場(chǎng)？

　　三）中型水泥企業(yè)是競(jìng)爭(zhēng)能力和大型特大型企業(yè)不相上下的企業(yè)群，在市場(chǎng)上通過互相配合，可提升話語權(quán)。在大型特大型企業(yè)發(fā)起市場(chǎng)協(xié)同時(shí)，可積極參與，以獲取合理的利潤(rùn)；在大型特大型企業(yè)發(fā)起市場(chǎng)殲滅戰(zhàn)時(shí)，可從容面對(duì)，以時(shí)間換空間。

　　四）小型水泥企業(yè)因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)能力較弱，只好隨波逐流。在大型特大型企業(yè)發(fā)起市場(chǎng)協(xié)同時(shí)，可抓緊時(shí)間獲取利潤(rùn)；在大型特大型企業(yè)發(fā)起市場(chǎng)殲滅戰(zhàn)時(shí)，應(yīng)及時(shí)投降，免得血本無歸。

　　五）粉磨企業(yè)是沒什么前途的。只要占熟料供應(yīng)能力70%以上的大型和特大型企業(yè)合作起來，其只有喝湯的份。

　　六）大型特大型企業(yè)供應(yīng)熟料給粉磨站，基本上是搬起石頭互相砸對(duì)方的腳，這和搬起石頭砸自己的腳相比，只有行動(dòng)上的區(qū)別，沒有結(jié)果上的區(qū)別，即沒有本質(zhì)上的區(qū)別。