水泥大王是怎樣煉成的

剛剛出版的美國《財富》雜志選擇了中美兩位企業(yè)家作為2013年度商人。他們分別是宋志平和埃隆·穆斯克。穆斯克以善于創(chuàng)新而著稱，有“新喬布斯”的美譽。宋志平則因在傳統(tǒng)的建材和醫(yī)藥領(lǐng)域整合出了兩家世界五百強企業(yè)而備受關(guān)注。尤其是2006年3月中國建材香港上市開始，風(fēng)卷殘云般重組了900多家水泥企業(yè)，成為坐擁4.5億噸產(chǎn)能的世界水泥大王。宋志平的行業(yè)整合改變了水泥行業(yè)的格局和生態(tài)，也啟迪了其他產(chǎn)業(yè)的企業(yè)家。

中國建材靠什么成就了水泥傳奇？后來者從中可以獲得哪些啟示？本文將盡可能解答這一問題。

對于中國建材來說，過去的一年是不平凡的一年。

1月16日，雜志從中國建材集團2014年工作年會上獲悉，盡管2013年全國經(jīng)濟形勢并未根本好轉(zhuǎn)，但中國建材集團實現(xiàn)了2570億元的營業(yè)收入和123億元的利潤，分別增長18%和10%。

事實上，就在2013年上半年，中國建材還面臨著較大的發(fā)展壓力，甚至有國資委領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)心：多年“順風(fēng)順水”的宋志平會不會遭遇挫折？

事實證明，中國建材下半年不僅挽回了上半年的局面，而且圓滿地完成了國務(wù)院國資委的各項指標要求。實際上，面對困難局面實現(xiàn)逆勢大反轉(zhuǎn)，已經(jīng)成為中國建材多年來發(fā)展過程中的最大特色。

如今，中國建材已經(jīng)成為以水泥業(yè)務(wù)為主業(yè)的綜合性建材產(chǎn)業(yè)集團，水泥產(chǎn)能達到4.5億噸，成為毫無爭議的世界水泥大王。

中國建材董事長宋志平

如果人們把目光投向10年前，就會發(fā)現(xiàn)彼時的中國建材幾乎沒有水泥業(yè)務(wù)。包括董事長宋志平在內(nèi)，中國建材當時也沒有幾個熟悉水泥業(yè)務(wù)的人才。

從零起步到世界水泥大王，分析中國建材成功的原因時，人們會發(fā)現(xiàn)一種正在被大力提倡的模式—混合所有制在其中起著決定性的作用。

在中國經(jīng)濟進入升級版時代，改革進入新階段的今天，回顧中國建材這一探索經(jīng)歷，或許能回答很多基于現(xiàn)實的疑問。

市場倒逼出來的選擇

中國建材的發(fā)展戰(zhàn)略和成長道路的選擇，都沒有所謂先見之明，甚至于是被迫的，是倒逼出來的。

截至2013年年底，中國建材集團總資產(chǎn)達到3500億元。但如果人們翻看這家公司的凈資產(chǎn)，實際只有650億元，其中民營資本和社會資本占了440億元，國有資本210億元，即七三開的比例。除上市公司的混合之外，中國建材重組的絕大多數(shù)水泥企業(yè)還為原來的所有者保留了30%的股份。

在央企層面，像中國建材這樣以如此之少的國有資本帶動十幾倍資產(chǎn)的案例并不多見。中國建材也理所當然地成為了混合所有制的先行者。

不過，先行者并非有先見之明，只是在“面對問題和困難時做出了正確選擇”。中國水泥行業(yè)小企業(yè)多、民營企業(yè)多，中國建材要想聯(lián)合重組，就必須面對與民企分享利益、協(xié)調(diào)關(guān)系的現(xiàn)實問題。

由此伸發(fā)開去，中國建材之所以有今天，都可以說是在各種困難倒逼之下，一次次找到正確答案的結(jié)果。

逆境倒逼找到定海神針

1979年，剛剛大學(xué)畢業(yè)的宋志平從北京德勝門坐了一個半小時長途車，抵達了自己的分配單位—北京西三旗一片玉米地包圍中的北新建材。這家如今的中國新型建材龍頭企業(yè)，當時還只是國家建材局下屬的一家新型建材“試驗廠”，雖然有“鄧小平親自指示創(chuàng)辦”的名頭，但條件很艱苦。

斗轉(zhuǎn)星移，宋志平由一名車間技術(shù)員一路成長，1993年春天成為這家企業(yè)的廠長。這位時年36歲的年輕廠長，面臨的是企業(yè)資金短缺、員工士氣低沉和跨國公司競爭的壓力。這些競爭者甚至把產(chǎn)品擺到北新建材的大門口公開叫板。

當年春節(jié)過年回家，宋志平幾乎五六天不發(fā)一言，總是凌晨四五點就醒來，思考著企業(yè)的發(fā)展出路?？粗諠u憔悴的兒子，心中不忍的老母親勸他別當廠長了。

如今回憶起當年那段歲月，宋志平充滿了感激之情：“正因為我們從來沒有捧過金飯碗，在進入市場初期曾經(jīng)有過那么一段落魄的日子，才讓我清楚地意識到，我們除了勇敢邁向市場外沒有其他出路?！?

經(jīng)歷了上市和一系列內(nèi)部改革之后，北新建材在周邊國企一家家倒閉的時候逐漸壯大起來。剛剛松了一口氣的宋志平，被放到了更艱苦的位置。2002年，他被任命為中新集團（中國建材集團的前身）總經(jīng)理。

中新集團是建材行業(yè)的管理公司，也是北新建材的上級單位，旗下有一批石膏板、巖棉、塑料地板、壁紙、衛(wèi)生潔具等新型建材企業(yè)。

在中國工業(yè)領(lǐng)域，新型建材是一個特殊的行業(yè)。由于這個行業(yè)起步于改革開放以后，因此行業(yè)中的國企和民企幾乎是同時起步，競爭異常激烈。相對于靈活機動的民企，國企經(jīng)常敗下陣來。中新集團就這樣在市場中狠狠地摔了一跤。

宋志平上任后，收到的第一份“大禮”就是法院的傳票。因為欠債過多，信達公司要求凍結(jié)中新集團的資產(chǎn)。當時，中新集團營業(yè)規(guī)模只有20多億元，賬面上卻有32億元的逾期貸款。

宋志平至今還記得當時的窘境：財務(wù)室已經(jīng)被法院貼了封條，財務(wù)部門員工晚上偷偷溜進去辦公，出來時再把封條粘回原樣。原來的汽車被債權(quán)人拉走了，即便買輛公車也不敢掛在集團的名下。

經(jīng)歷過困難開局的宋志平?jīng)]有被困難所壓倒，反而四處奔波，跑銀行、跑機構(gòu)。他還把在北新建材期間的做法帶到了中新集團：銀行本金不欠、利息不拖。通過重組和清理債務(wù)，重塑信用，中新集團終于在一年后甩掉了債務(wù)包袱，企業(yè)得以輕裝上陣。

可是，企業(yè)的出路在哪里？

“北新建材的經(jīng)驗告訴我，除了市場我們別無出路?！彼沃酒揭闳粵Q定，帶領(lǐng)打了敗仗的中新集團繼續(xù)邁向市場。

當時是2003年，國務(wù)院國資委剛剛成立。按照國資委的要求，不能做到行業(yè)前三名的央企將被清除出列。當時中新集團主要是新型建材企業(yè)，宋志平覺得，不改變的話，這家企業(yè)在央企中的地位岌岌可危。

在與業(yè)界專家、領(lǐng)導(dǎo)的頻繁接觸中，宋志平認識到，要想在建材行業(yè)立住腳必須回歸建材主流產(chǎn)品。在主流建材領(lǐng)域，水泥的分量最重，占行業(yè)GDP比重超過70%。不過，與新型建材一樣，這也是一個競爭激烈、多小散亂的行業(yè)。

宋志平敏銳地意識到，水泥行業(yè)大有可為。

從行業(yè)趨勢上看，政府一直在努力改善水泥行業(yè)產(chǎn)能過剩和環(huán)境污染的狀況，扶植大企業(yè)成為實現(xiàn)這一構(gòu)想的最重要手段。作為國家隊的中新集團，可以通過扮演行業(yè)整合者來壯大自己，優(yōu)化行業(yè)。

2003年4月，中新集團正式更名為中國建筑材料集團公司，產(chǎn)業(yè)方向是生根大行業(yè)、大產(chǎn)業(yè)，在兼顧新型材料的同時，回歸水泥等建材行業(yè)主流。

在當時，這一決定并不為人所理解。因為中國建材以前沒做過水泥，宋志平本人和他的團隊又多數(shù)出身于新型建材領(lǐng)域，幾乎是水泥行業(yè)的門外漢。

看起來溫和的宋志平，有一顆堅定的心。在他看來，大家當時更多關(guān)注的是過去和現(xiàn)實，而忽略了未來?！皯?zhàn)略目標的制定一定要有領(lǐng)先性。只要弄清楚需要什么，然后才是缺什么找什么?！?

一年后，國家發(fā)改委等部委聯(lián)合發(fā)文，鼓勵大型水泥企業(yè)的兼并、重組與聯(lián)合。宋志平和中國建材搶在了政策的前邊。

毫無疑問，這是被形勢和市場逼出來的一條路。事實證明，這也是一條正確的道路：多年來，水泥在中國建材收入、利潤中的比重一直超過90%，成為中國建材發(fā)展的定海神針。

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投資者倒逼步步登高

聯(lián)合重組需要大量資金，對于底子薄、資本金少的中國建材而言，從哪里籌集這些資金呢？

宋志平對此苦苦思索，可一時也沒有好辦法。一天，他正在辦公室里翻閱報紙，忽然看到一則短訊：一家公司把A股打包起來，去香港H股上市。宋志平眼前一亮，把報紙丟下，一下子站起身來，激動地在辦公室走來走去。

按照這一理念，中國建材把旗下的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，包括北新建材A股的股份、中國玻纖A股的股份，以及尚未成型的中聯(lián)水泥打了個包，成立了中國建材股份公司，準備在香港上市。

上市過程并不順暢，甚至還出現(xiàn)了中介機構(gòu)半路溜號的意外狀況。不少人勸宋志平放棄，但宋志平認為，除此之外中國建材別無他路。

功夫不負有心人。2006年3月23日，中國建材在香港聯(lián)交所成功掛牌上市。中國建材登陸香港股市后，募集資金20多億港元。之后，中國建材迅速進行了三次增發(fā)配售，從資本市場共融資110億港元，在很大程度上緩解了中國建材推動水泥聯(lián)合重組的資金壓力。

為了推動企業(yè)成功上市，作為董事長的宋志平先后帶隊進行了四次路演，與450家機構(gòu)投資者見面?！斑@其間我穿壞了兩雙皮鞋。”宋志平回憶說。

上市成功后，中國建材更加重視與投資人的溝通。兩年時間里，中國建材進行了10次路演，每次宋志平都親自參加。他先后大概見了1000位華爾街經(jīng)理，被稱為華爾街跑得最勤快的中國董事長。

在與香港那些相對更加成熟的投資者不斷交流的過程中，中國建材這家初經(jīng)市場風(fēng)浪的公司也在加速成長。

在全球路演過程中，宋志平驚奇地發(fā)現(xiàn)，投資者的關(guān)注點并不是當時中國建材所宣傳的新型建材和新材料。他們苦苦追問的幾乎都是水泥。“水泥、水泥、水泥！規(guī)模、規(guī)模、規(guī)模！”的呼喊一直縈繞在路演團隊的耳畔，更加堅定了中國建材通過大規(guī)模重組發(fā)展水泥產(chǎn)業(yè)的決心。幾年前，當中國建材提出要做到3億噸規(guī)模的時候，不少投資者擊節(jié)贊嘆：“這才是中國建材?！?

就這樣，在投資者的關(guān)注和鞭策下，中國建材步步前行，直到形成如今4.5億噸的水泥生產(chǎn)規(guī)模。

宋志平認為：“投資者給了我們很多從未想過的概念，教會了我們很多經(jīng)營知識?！币虼?，直到今天，他依舊堅持參加每年舉行的定期路演，力求“講好、講通、講準確”。

水泥大王橫空出世

“競爭同歸于盡，重組皆大歡喜?！彼沃酒皆谒嘈袠I(yè)推進混合所有制經(jīng)濟，連續(xù)譜寫了一個個令人驚嘆的水泥傳奇

對于白手起家的中國建材而言，進軍水泥行業(yè)并不是一條坦途。

當前，我國正處在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵階段，面臨的主要矛盾就是產(chǎn)能過剩。以水泥行業(yè)為例，2013年全世界水泥產(chǎn)銷量是40億噸，中國水泥產(chǎn)量超過23億噸，水泥總產(chǎn)能更是高達31億噸。因此，水泥一直被政府視為嚴重過剩產(chǎn)業(yè)。

十八屆三中全會提出，要讓市場在資源配置中發(fā)揮決定性作用，解決水泥產(chǎn)能過剩同樣要讓市場起決定性作用。

宋志平認為，市場簡單自發(fā)的優(yōu)勝劣汰，會導(dǎo)致惡性競爭、資源浪費、銀行壞賬、員工失業(yè)、稅收減少等一系列社會與經(jīng)濟問題。大企業(yè)是市場經(jīng)濟的“無形之手”，肩負影響政策、健全市場、管理工廠的歷史任務(wù)，對行業(yè)負有更大的責(zé)任?！敖鉀Q過剩問題必須充分發(fā)揮大企業(yè)作用，由大企業(yè)整合市場，增加行業(yè)集中度，從做工廠、做產(chǎn)量，到做市場、做系統(tǒng)，兼顧好各種資源和各方利益，做到退而有序。大企業(yè)整合，是市場競爭的高級方法?！?

在中國之前，日本也曾遭遇過水泥產(chǎn)能嚴重過剩的困擾。后來日本通過系列重組，只剩下3家大型水泥企業(yè)，總產(chǎn)能不到4000萬噸，即不到高峰時期的三分之一，不少工廠在重組過程中被關(guān)停了。但據(jù)了解，2013年日本水泥每噸價格超過100美元，幾乎是中國水泥價格的兩倍，日本水泥企業(yè)整體盈利情況很好。“因為大企業(yè)能夠保持盈利，關(guān)閉工廠不影響總體運轉(zhuǎn)。如果關(guān)閉獨立的小廠，就業(yè)、呆壞賬、資源浪費等問題就會很突出。”宋志平對記者解釋道。

因此，宋志平?jīng)Q定帶領(lǐng)行業(yè)摒棄過去那種你死我活的無序惡性競爭，積極倡導(dǎo)共生多贏的包容性競合模式。“作為央企，中國建材不僅要考慮自己賺錢，而且要引導(dǎo)市場良性運行。大企業(yè)不是一個普通的企業(yè)，你只有解放全人類才能解放你自己。”

于是，中國建材確立了推動水泥行業(yè)聯(lián)合重組，成為一家全球性公司的發(fā)展路徑。

徐州戰(zhàn)役底定中聯(lián)水泥

如今，中國建材已是世界最大的水泥生產(chǎn)商。然而，這一水泥王國的起點，僅僅是一家年產(chǎn)能130萬噸的小水泥廠。

1999年，中國聯(lián)合水泥有限責(zé)任公司成立。到了2005年年底，通過一系列資產(chǎn)重組，中聯(lián)水泥產(chǎn)能約為1000萬噸，主要生產(chǎn)基地有三個：山東魯南、河南南陽與安陽、徐州淮海。

2006年，海螺水泥開始進軍徐州。狹路相逢，兩家企業(yè)開始了激烈競爭。當時，海螺水泥擁有中國首條萬噸生產(chǎn)線。相較之下，中國建材5000噸和3700噸的兩條生產(chǎn)線則有些相形見絀。

盡管如此，白熱化的競爭最終讓兩家企業(yè)誰都不掙錢。打到最激烈時，兩家企業(yè)甚至都以低于成本的價格對外銷售。

中聯(lián)水泥是中國建材水泥夢想最初的載體。退還是守，競爭還是競合？在認真思考并做了實地調(diào)研之后，宋志平?jīng)Q定親自出馬，通過談判的方式解決這一問題。

實際上，海螺水泥也很想早日結(jié)束這種惡性競爭局面。

經(jīng)過十多次談判，中聯(lián)水泥上演“蛇吞象”，成功地把徐州海螺萬噸線收入囊中，作價9.611億元。這相當于中國建材上市第一次融資金額的一半。

在中國水泥乃至任何一個行業(yè)的并購歷史上，這一次并購都值得人們銘記。

徐州海螺的萬噸線進入中國建材后，通過統(tǒng)一采購，整合營銷，成為當時全球七條萬噸線中經(jīng)濟技術(shù)指標最好的一條線。重組后的第一年，中聯(lián)水泥就掙回3億元的利潤，海螺水泥也獲得了豐厚的回報。國資委亦認為，此次重組有效提高了產(chǎn)業(yè)集中度和企業(yè)競爭力，實現(xiàn)了技術(shù)升級，避免了惡性競爭。

應(yīng)該說，這是宋志平所講的水泥行業(yè)協(xié)同效應(yīng)，或者說是“競爭同歸于盡，重組皆大歡喜”的理念首次被事實驗證無誤。這進一步激發(fā)了宋志平通過聯(lián)合重組而不是新建工廠的方式來做大水泥行業(yè)的信心和決心。

“三盤牛肉”成就南方水泥

汪莊茶局如今已是中國并購史上的一個經(jīng)典案例，但那次會面略帶些偶然因素。

中聯(lián)水泥在淮海經(jīng)濟區(qū)縱橫捭闔的同時，宋志平又把目光投向了競爭同樣激烈的浙江。最開始，中國建材選定的重組目標只是光宇集團旗下的浙江水泥有限公司。然而，實地考察的結(jié)果讓宋志平萌生了一個更大的想法：“干脆搞一個南方水泥，把浙江、江西幾省的企業(yè)聯(lián)合起來?！?

這個想法正中張劍星的下懷。

張劍星是虎山水泥的董事長?；⑸剿嘣瓉硎且患覈螅髞碓趶垊π堑耐苿酉赂闹茷槊衿?。與之前相比，改制之后的虎山水泥發(fā)展速度很快，幾年間產(chǎn)能增長了10倍，并有了十幾家分子公司。然而，困擾張劍星的幾大難題始終沒有得到真正解決。

首先是惡性競爭愈演愈烈。自虎山水泥開始，浙江水泥企業(yè)普遍上馬了更為先進的干法水泥生產(chǎn)線，但產(chǎn)能的擴張仍然導(dǎo)致了全行業(yè)的虧損?！敖?jīng)常是圍繞一個石灰石礦，前后左右都是水泥廠，競相壓價?！逼浯问敲駹I企業(yè)發(fā)展始終受到各方面限制，“比如資金、地位、平臺，做得很累”。

在浙江水泥行業(yè)，像虎山水泥這樣由國企改制為民企的企業(yè)數(shù)不勝數(shù)，和張劍星類似的企業(yè)家也是數(shù)量眾多。

作為宋志平的老朋友，張劍星很快響應(yīng)了宋志平的號召。在組建南方水泥這一近乎冒險的想法還在萌芽階段時，張劍星就決定投入真金白銀。

2007年的初春時節(jié)，一場由宋志平、張劍星、杜自弘、姚季鑫，以及浙江省水泥協(xié)會領(lǐng)導(dǎo)等共同參與的茶局在杭州汪莊上演。與張劍星一樣，其余幾個名字在浙江水泥行業(yè)都有著舉足輕重的地位，每一個名字后邊都是一家具有區(qū)域影響力的水泥企業(yè)。

宋志平知道，眼前的每一位老板都找到了各自的戰(zhàn)略合作伙伴，多數(shù)是外資背景。但他還是決定試一試：“過去打仗的是你們，現(xiàn)在你們準備引入4個新的戰(zhàn)略伙伴，相當于聘請了4個雇傭軍繼續(xù)打，浙江的局面仍然不會好轉(zhuǎn)。只有大家聯(lián)合起來，才能達到市場協(xié)同的目的?！?

宋志平陸續(xù)端上了三盤牛肉。

第一盤，公平合理定價，按國際慣例的定價原則做資產(chǎn)評估。作為一個產(chǎn)業(yè)人，宋志平理解民營企業(yè)家對自己辛苦撐持工廠的深厚感情。帶著合作善意遠道而來的中國建材，本就逢低入手，當然更不能乘人之危。因此，談到價格的時候，宋志平總是強調(diào)公允，并在公允價格的基礎(chǔ)上給予適當溢價?！袄夏鸽u還能下蛋，我們就算多給他一兩個月的雞蛋錢，過兩個月不就都是我們的了嗎？”這就是他的“老母雞理論”。

第二盤，為民企老板保留部分股權(quán)。這就把中國建材的利益與民企老板的利益結(jié)合了起來，雙方形成了利益共同體。“以前我有全部股權(quán)，可是不見得賺錢。現(xiàn)在我有30%的股權(quán)，卻賺了不少錢?！睆垊π钦f。

第三盤，就是把民企老總聘為職業(yè)經(jīng)理人，能在自己熱愛的事業(yè)中繼續(xù)發(fā)揮作用。宋志平認為：“民營企業(yè)家?guī)е煞菁尤耄梢詫崿F(xiàn)所有者的真正到位，增加內(nèi)部的天然監(jiān)督，從根本上保證現(xiàn)代企業(yè)制度的落實?！彼沃酒讲粌H善待民營企業(yè)家，而且對他們的員工不是簡單的掃地出門。凡是愿意繼續(xù)做的，中國建材都讓大家留下來。“這些人做了一輩子水泥，不大會做別的，你把他弄到哪兒去呢？”

對此，中國企業(yè)研究院首席研究員李錦認為，宋志平在西子湖畔端出的“三盤牛肉”很有文章，分別解決了企業(yè)關(guān)系、產(chǎn)權(quán)制度和職業(yè)經(jīng)理人三個產(chǎn)權(quán)關(guān)系的核心問題，最大限度地實現(xiàn)了央企和民企的共贏共進?！啊P牛肉’創(chuàng)造了中國混合所有制的成功經(jīng)驗，為公有制資本與非公有制資本實現(xiàn)共同發(fā)展探索了新的思路。”

2007年9月，以中國建材為第一大股東、民資注冊的邦達集團為第二大股東發(fā)起的南方水泥正式成立，覆蓋浙江、上海、江蘇、安徽、湖南、江西、廣西等省市。短短五年，這家典型的混合所有制企業(yè)產(chǎn)能達到了1.4億噸。而此前，中國建材在此區(qū)域沒有一噸水泥。

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揮師北方

中國建材集團聯(lián)合重組的過程并非一帆風(fēng)順。當國際金融危機來襲時，中國建材市值大幅縮水。

當時，中國建材的股票從每股38.05港元，一路下跌到最低點1.46港元。如果跌到1港元以下，就會成為垃圾股。回憶起那段時間，中國建材集團董事、中國建材股份有限公司總裁曹江林至今記憶猶新：“我的頭發(fā)一下子白了很多。”

受金融危機的沖擊，從資本市場融資的計劃只得擱淺，可大批已簽訂的收購合同等著付錢。

內(nèi)外交困之下，宋志平認為，要把困難當成苦練內(nèi)功的動力。此時，中國建材在全集團開展了以績效為核心的管理整合，通過推進“市場營銷集中、采購集中、財務(wù)集中、技術(shù)集中、投資決策集中”等一體化管理，降本增效。

中國建材的努力，終于得到了市場的認可。一些銀行及時伸出援手，中國建材獲得了巨額重組資金，渡過了難關(guān)。

有了資金扶持的中國建材，又把觸角伸向了東北。

在東北，張傳軍所領(lǐng)導(dǎo)的遼源金剛水泥年產(chǎn)熟料500多萬噸，是國內(nèi)最大的民營水泥企業(yè)之一。意欲北上的中國建材首先找到了張傳軍，而對南方水泥模式聞名已久的張傳軍態(tài)度明朗。他后來這樣評價：“中國建材主導(dǎo)的混合所有制最大限度地解放了企業(yè)生產(chǎn)力，把央企和民企的發(fā)展向前推進了二十年?！?

有了張傳軍的支持，事情推進得很順利。2009年3月23日，北方水泥宣布成立。不過，與之前不同，這一回中國建材沒有堅持絕對控股，而是與遼源金剛各出資4.5億元，各占45%的股份，同時引進了與中國建材曾有過良好合作的弘毅投資占據(jù)10%的股份，實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)資本和金融資本的合作。

“解放”大西南

汶川大地震后，基建項目猛增，西南地區(qū)的水泥價格也達到歷史高點。市場的拉動和隨后國家4萬億元投資的刺激，讓西南地區(qū)投資水泥廠的熱情極度高漲，項目四處開花。

受益于此，龔雷海創(chuàng)辦不到3年的泰安水泥進入了發(fā)展的快車道，先后擁有了位于貴州興義和惠水的兩個生產(chǎn)基地，年產(chǎn)能達到520萬噸，成為貴州當?shù)氐乃帻堫^企業(yè)。

到了2010年，隨著新增產(chǎn)能的集中釋放和災(zāi)后重建任務(wù)的逐漸結(jié)束，水泥行情一跌再跌。每噸水泥從最高點的800元跌到190元，整體虧損的陰影籠罩了西南水泥市場。水泥企業(yè)主苦不堪言，紛紛嘀咕：“怎么中國建材還不來解放我們？”

龔雷海也嘀咕過。在資金和市場壓力下，他有心尋找一家強有力的合作伙伴。

上門來的水泥巨頭不少，包括臺泥、海螺和中國建材。一次次談判先后在不同的主體之間展開，博弈的核心除收購價格外，還包括創(chuàng)業(yè)團隊安置、品牌處理等一系列問題。

中國建材開的價不是最高的，臺泥開價要高出中國建材8000萬元。不過，中國建材股份CEO曹江林給出了三個不變的承諾：原有人員及其工資待遇不變；現(xiàn)有運作機制不變，按照原來的方式開展市場經(jīng)營、產(chǎn)品推廣和渠道網(wǎng)絡(luò)建設(shè)；設(shè)定一個3~5年的過渡期，在此期間維持原廠牌商標不變?？陬^上答應(yīng)的龔雷海心底還有一絲憂慮：中國建材會不會“開門迎客，關(guān)門翻臉”？

見到宋志平之后，龔雷海向他提出了自己的疑惑。在得到滿意的答復(fù)之后，龔雷海沒想到的事情發(fā)生了：宋志平站起身，將自己衣領(lǐng)上那枚印有公司標志的司徽取下，親手戴在龔雷海的身上。

那一瞬間，龔雷海下定了決心，帶著家當加入中國建材。

2011年12月12日，中國建材西南水泥有限公司掛牌成立。此后，西南水泥僅用了一年多時間，在云貴川渝三省一市展開了大規(guī)模重組整合，先后與近150家企業(yè)簽訂重組協(xié)議，累計熟料產(chǎn)能1.5億噸，占西南地區(qū)總體水泥產(chǎn)能的48%，成為西南地區(qū)最具影響力的大型水泥集團。

至此，中國建材在全國水泥市場的戰(zhàn)略布局基本完成：在淮海地區(qū)、東南經(jīng)濟區(qū)、東北地區(qū)和西南地區(qū)分別組建了中聯(lián)水泥、南方水泥、北方水泥、西南水泥四家大型水泥集團，水泥總產(chǎn)能達4.5億噸，成為世界水泥大王。

思想照亮前程

市場的力量，為企業(yè)注入了活力的源泉；思想的解放，給企業(yè)插上了翱翔的翅膀

一個無名小卒，如行云流水般行子布局，完美收官，進而改變世界行業(yè)格局。中國建材水泥大王的故事，怎么聽都像是天方夜譚。但一切絕非偶然。

在“中國建材速度”的背后，人們看到，重組的戰(zhàn)車雖然隆隆作響，車轍卻始終清晰有序——依靠資本市場融資，用市場化方式聯(lián)合重組，按市場原則管理整合，在市場驅(qū)動下集成創(chuàng)新，以包容發(fā)展贏得市場。歸根結(jié)底，中國建材是在沿著市場化道路一路向前！

在市場化改革的過程中，宋志平這位以善思著稱的企業(yè)家，且行且思，充分運用市場規(guī)則謀篇布局，一系列嶄新的改革思想和管理思想應(yīng)運而生，從過去到現(xiàn)在乃至未來，成為引領(lǐng)企業(yè)巨輪遠航的明燈。

所以，如果說中國建材當年是被硬“推”下了海踏上了重組征程，那么，真正的脫胎換骨實則得益于海底自救的深刻思想和大量的開創(chuàng)性實踐。

“央企市營”成就改革先鋒

水泥是個高度競爭的市場領(lǐng)域，原本就是民營企業(yè)的天下。所以，在中國建材水泥戰(zhàn)役進行得如火如荼之時，身上的國家隊標簽卻引來了各種質(zhì)疑，甚至是責(zé)難。

2008年，一份題為《中建材是不是瘋了？》的材料送到了國資委高層的案頭。撰寫這份材料的市場人士坦陳了他對中國建材高速擴張的憂慮，并對央企大規(guī)模擴張的動因進行了頗為偏激的推論。

中國建材，這家意氣風(fēng)發(fā)的水泥新貴，一下子被推到了風(fēng)口浪尖，遭遇了一場前所未有的輿論考問。

不過，背負沉重壓力的宋志平并沒有因此亂了陣腳。相反，他不聲張、不爭辯、不減速、不放棄的“四不原則”，讓人們看到了這位儒將溫和之外的冷靜、理性和剛毅。

也正是在那一年，一個名為“央企市營”的思想體系第一次公開出現(xiàn)在媒體上，對央企的市場化改革路徑做出系統(tǒng)的闡述。這個思想體系的提出者正是宋志平。

這個全新的概念前無古人，以至于美國學(xué)者關(guān)注到它的時候，還在為如何翻譯而發(fā)愁。

什么叫“央企市營”？顧名思義，就是中央企業(yè)要走市場化道路，建立起適應(yīng)市場經(jīng)濟要求的管理體制與經(jīng)營機制。隨著這一思想的逐步完善和清晰，外界的喧囂慢慢平靜下來。

按照宋志平的概括，“央企市營”包含五個核心內(nèi)容：多元化股份制、規(guī)范的公司制和法人治理結(jié)構(gòu)、職業(yè)經(jīng)理人制度、內(nèi)部機制市場化、依照市場規(guī)律開展企業(yè)運營。

放到今天來看，這五大核心內(nèi)容完全契合十八屆三中全會關(guān)于發(fā)展混合所有制的所有要素。從實踐效果來看，這些做法無疑穿越了混合所有制的表層，進一步觸碰到其內(nèi)核，成為中國建材實現(xiàn)企業(yè)和行業(yè)健康發(fā)展的關(guān)鍵因素。

在“央企市營”的基礎(chǔ)上，宋志平進一步提煉出一個廣為流傳的融合公式：“央企的實力+民企的活力=企業(yè)的競爭力”。

這個等式看似簡單，但在很多人眼里是一道難以逾越的鴻溝。

事實是，經(jīng)歷了30多年來的改革發(fā)展，很多央企像中國建材一樣，在市場化改造中涅重生，活力和競爭力大大增強。而民企經(jīng)過市場經(jīng)濟的大浪淘沙，也逐漸走向成熟，早已不是當年的個體戶概念。

中國建材對于旗下的四大水泥公司，基本沒有派去一兵一卒，完全是屬地化管理。宋志平的解釋是：“我們重組的民企不像大家想象的那樣，都是散兵游勇，長袍馬褂，長短槍搭配，像一群土豪。事實上，民企也有英雄。很多民企老板出身的職業(yè)經(jīng)理人都是從市場中拼殺出來的，年富力強，非常優(yōu)秀?！?

央企有資源資金、人才技術(shù)、品牌價值和管理優(yōu)勢，民企有活力、激勵機制和職業(yè)化精神，二者的優(yōu)勢為什么不能有效結(jié)合起來呢？

“改革首要的就是解放思想。此央企已非彼央企，此民企也非彼民企。只有兩者放下成見，才能拾起信任，才能真正實現(xiàn)相互尊重、相互包容、相互學(xué)習(xí)、相互融合?！彼沃酒揭砸槐杷疄橛鳎核赡苁菄蟮?，茶可能是民企的，可變成了茶水誰還能分清哪是國哪是民呢？分不開了，也沒必要分開。

實踐永遠先于理論。先行者注定要承受風(fēng)險和壓力，但是路走對了就會贏得先發(fā)優(yōu)勢。在邁向市場的過程中，正因為中國建材較早地跳出了思想的桎梏，堅定不移地推進市場化改革，從而形成了先進機制，成為央企里的改革先鋒。

所以，當一些人還在為誰進誰退爭得面紅耳赤的時候，中國建材早已整裝出發(fā)，在國民融合、國民共進的道路上走了很多年。

回顧多年來的改革歷程，中國建材一路摸著石頭過河，經(jīng)歷了從被質(zhì)疑到被觀望再到被廣泛認可的過程。有國資委高層領(lǐng)導(dǎo)表示，中國建材的水泥重組開始有不同意見，但現(xiàn)在看來這件事做對了。

宋志平非常欣賞英國學(xué)者赫胥黎的一句話：“真理因偉大而能取勝，但真理的取勝要經(jīng)過漫長的過程”。中國建材的重組與改革實踐恰恰與之暗合。

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企業(yè)管理的“武林秘籍”

數(shù)百個小舢板捆綁在一起能不能變成航空母艦？大象能不能跳得了舞？怎么才能蹄疾而步穩(wěn)？從徐州海螺一役打響的那一刻起，一系列管理問題接踵而來。

企業(yè)大了未必就有規(guī)模效應(yīng)。如果管理不過關(guān)，大好局面就會瞬間葬送。做工廠出身的宋志平，深知其中險峻。

怎么辦？牽牛要牽牛鼻子。對于重組企業(yè)而言，必須抓好集團管控與管理整合兩個核心。

關(guān)于管控，宋志平認為，這個問題說復(fù)雜也復(fù)雜，說簡單也簡單，關(guān)鍵在于解決“二亂”。一是行權(quán)亂，不知道該聽誰的，不能令行禁止；二是投資亂，子子孫孫的公司都在投資，母子公司職能缺位。

為此，他研究了一套“格子化”管控方法，包括治理規(guī)范化、職能層級化、業(yè)務(wù)平臺化、管理精細化、文化一體化。通過精準管控，將企業(yè)的職能分工、經(jīng)營模式和發(fā)展方向都固定在相應(yīng)的格子里，確保了數(shù)百家重組企業(yè)行權(quán)順暢、經(jīng)營有序。這如同盒子里的巧克力，用塑料打著格子，才不至于粘在一起。

關(guān)于管理整合，宋志平總結(jié)了“八大工法”，即五集中（市場營銷集中、采購集中、財務(wù)集中、技術(shù)集中、投資決策集中）、KPI（關(guān)鍵經(jīng)營指標）、零庫存、價本利、對標優(yōu)化、核心利潤區(qū)、市場競合和輔導(dǎo)員制。

這“八大工法”堪稱中國建材的管理秘籍，不僅以簡馭繁、樸素實用，而且與競爭對手相比，這套管理組合拳，實現(xiàn)了外抓市場與內(nèi)控成本的結(jié)合，確保了聯(lián)合重組的成功，真正提升了企業(yè)市場競爭力。

例如，在內(nèi)控成本方面，KPI和對標優(yōu)化都是用數(shù)字說話。年初制定的KPI，月月對標，按季滾動，逐步優(yōu)化。這樣一來，各個層級的管理者都有了壓力和動力，大家你追我趕，唯恐指標落后，因為經(jīng)營指標不好看是一件很丟面子的事。所以，在對標會上，不少企業(yè)負責(zé)人感嘆“臉比錢更重要”。

當然，有時候不少民企出身的職業(yè)經(jīng)理人也會抱怨：“以前我們自己干，愿意歇會兒就歇會兒。加入了中國建材，一天到晚搞對標，弄得我們起早貪黑，比自己做老板時還要辛苦?！钡珜说慕Y(jié)果是，成員企業(yè)之間實現(xiàn)了良性競爭，企業(yè)營利能力不斷增強。

再如，在市場盈利方面，核心利潤區(qū)與價本利雙管齊下。核心利潤區(qū)，是指像下圍棋一樣在一個個地級市周圍畫圈，提高市場話語權(quán)。目前，中國建材的45個核心利潤區(qū)的利潤貢獻率已經(jīng)超過了80%。價本利，指的是在過剩經(jīng)濟下不能圍繞量做文章，而是要以銷定產(chǎn)，避免庫存和過剩，然后再通過精細管理降低成本獲取經(jīng)濟效益。

通過這些行之有效的辦法，中國建材不僅自身取得了較好的效益，而且推動了行業(yè)價值體系的合理重構(gòu)。中國建材旗下的四大水泥公司，甚至海螺等競合對手，都從中收獲頗豐。

除了格子化和八大工法，伴隨著中國建材的快速成長，防范大企業(yè)病的問題被逐漸提上了日程?！霸鯓幼屢粋€擁有上千家企業(yè)、18萬名員工的巨型集團實現(xiàn)基業(yè)長青呢？這是我現(xiàn)在想得最多的問題?！彼沃酒较蛴浾咛龟?。

為此，經(jīng)過反復(fù)的推敲完善，他提煉總結(jié)出“6+6”框架即看齊好企業(yè)的六個標準，防范大企業(yè)的六大弊病。其中，好企業(yè)的標準是業(yè)績良好、管理精細、環(huán)保一流、品牌知名、先進簡約、安全穩(wěn)定。大企業(yè)病的特征是機構(gòu)臃腫、人浮于事、士氣低迷、效率低下、投資混亂、管理失控。

在防治大企業(yè)病的過程中，宋志平把他擅長的布道式管理發(fā)揮得淋漓盡致。

中國建材每年1月都是繁忙的會議月。集團的年會、辦公會、全國各地的重要子企業(yè)年會，他都要挨個參加并講話。這種頻繁的奔波很辛苦，但通過面對面的溝通交流，大家統(tǒng)一了思想，集團上上下下對戰(zhàn)略文化的理解就更加透徹。

就這樣，原本的生產(chǎn)經(jīng)營淡季變成了思想交流的旺季，宋志平把這形象地稱為企業(yè)管理的“思想震蕩法”。

因此，盡管2013年中國建材業(yè)績不俗，但宋志平始終很清醒。他反復(fù)告誡干部員工：成功也是失敗之母。作為大企業(yè)，一定要時時警惕，防微杜漸，一旦染上大企業(yè)病，今天的成績就會付諸東流。

他表示，在通往“做強做優(yōu)，世界一流”的道路上，中國建材今后要投諸全力精耕細作，加快轉(zhuǎn)型升級，推進深度整合，著力提升發(fā)展質(zhì)量和效益。

且行且想

在30多年的職業(yè)生涯中，宋志平身上演繹了太多的傳奇。有媒體甚至稱其為“謎一樣的人”。對此，他本人卻看得很淡：“我只是一個普通人，能做成點事靠的就是不斷學(xué)習(xí)和思考?！?

宋志平在圈里是出了名的讀書狂。他不近煙酒，不去娛樂場所，也不打球，工作外的時間大多用于閱讀和思考。他說：“我平生無過人之處，只好讀書?！睙o論到哪里出差，他的包里總會帶著幾本書，見縫插針地閱讀，到了書店里，發(fā)現(xiàn)一本好書他就會興奮大半天。每年，他還會親自挑選三本書發(fā)給干部們閱讀。這已經(jīng)成為他的一種管理偏好。

當然，讀書更重要的是學(xué)以致用、知行合一。

上大學(xué)時，宋志平是個解數(shù)學(xué)題的高手。一道題只用一種方法出來還不夠，還要樂此不疲地嘗試不同的解題方法。如果做到半路卡殼了，走路、吃飯、甚至睡覺都要反復(fù)琢磨，直到有了答案。后來，這種解題習(xí)慣也被他帶到了企業(yè)。他把企業(yè)當成一本書，遇到問題喜歡迎難而上，一點點抽絲剝繭，概括提煉規(guī)律，為企業(yè)尋求各種機遇與可能性。

風(fēng)起于青萍之末。正是在不斷的總結(jié)、歸納、思考中，宋志平逐漸形成了自己特色鮮明的思想體系，逐漸完成了從企業(yè)家到企業(yè)思想家的轉(zhuǎn)變。

不能不說，中國建材這些年的快速發(fā)展，與宋志平先進思想的引領(lǐng)有著莫大(博客,微博)的關(guān)系。像央企市營、“格子化”管控、市場競合等大家耳熟能詳?shù)母母锕芾硭枷?，都是得益于他長期企業(yè)實踐中的勤思篤行，蘊涵著深刻的企業(yè)智慧，具有極強的普適性和指導(dǎo)性。

這些寶貴的思想猶如一盞盞明燈，不僅照亮了中國建材的發(fā)展前程，而且給中國的企業(yè)界帶來了耀眼的光芒。

有思想才能被尊重。環(huán)顧四周，今天的中國已不缺乏大企業(yè)，而是缺乏有思想的企業(yè)家。有感于這一點，宋志平近年來已經(jīng)開始自覺于企業(yè)思想的理論研究。2011年開始，介紹宋志平企業(yè)思想的三本書《包容的力量》、《央企市營》、《經(jīng)營方略》先后推出。其企業(yè)改革和管理的經(jīng)驗，引發(fā)了社會高度關(guān)注。

宋志平認為，在大企業(yè)時代，企業(yè)家最重要的任務(wù)是創(chuàng)造思想。做思想家不是要成名成家，而是應(yīng)把自己做企業(yè)的經(jīng)驗體會、失敗教訓(xùn)總結(jié)提煉出來，貢獻全社會，為年輕一代企業(yè)家留下一些思想和啟示。

“中國企業(yè)和企業(yè)家的下一個目標不只是創(chuàng)造更多世界500強，而是創(chuàng)造更多閃光的企業(yè)思想，能產(chǎn)生中國的亞科卡、韋爾奇和稻盛和夫。”宋志平話語鏗鏘。實際上，他早已點亮了自己的思想明燈，并且正一步步拉近與那些管理大師的距離。

“混合”改革啟示錄

混合所有制是一招活棋，一處落子，滿盤皆活

耀眼的成就，將中國建材置于聚光燈下。

中國建材通過重組躍升為產(chǎn)能超過4.5億噸的世界水泥大王，國內(nèi)外商界精英為之嘆賞。2009年，哈佛商學(xué)院將中國建材水泥產(chǎn)業(yè)大規(guī)模重組的經(jīng)驗納入教學(xué)案例，打開了世界了解中國企業(yè)的一扇窗。不過，水泥只是中國建材產(chǎn)業(yè)江山的一隅。在石膏板、玻纖、風(fēng)機葉片等領(lǐng)域，中國建材也紛紛創(chuàng)造了數(shù)個世界第一，航空母艦接二連三橫空出世。

回溯過去十年的歷史，中國建材從一個默默無聞、營業(yè)額僅有20億元的小企業(yè)，成長為營業(yè)額超過2500億元的全球第二大建材企業(yè)。在2013年《財富》世界500強中，上榜的三家建材企業(yè)唯有中國建材排名逆勢而上，大幅提升。

再看國藥集團，短短五年營業(yè)收入從400億元增至超過2000億元，2013年首次躋身世界500強，成為中國醫(yī)藥行業(yè)唯一上榜的企業(yè)。

一人同時執(zhí)掌兩家世界500強企業(yè)，并且同時取得奪目成績，宋志平毫無懸念地當選《財富》2013年度中國商人。

宋志平和他的經(jīng)營實踐帶給我們許多重要啟示。

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善戰(zhàn)者求之于勢

“善戰(zhàn)者求之于勢。這個‘勢’就是機遇。”對于企業(yè)成長的奧秘，宋志平首先歸因于牢牢把握機遇，然后順勢而為。

過去十年，是中國經(jīng)濟發(fā)展的快速飛升期、建材行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要機遇期，也是新型國資管理體制的構(gòu)建運行期。

在國資委的領(lǐng)導(dǎo)下，中國建材抓住中國經(jīng)濟快速發(fā)展和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的兩大歷史機遇，走了一條資本運營、聯(lián)合重組、管理整合、集成創(chuàng)新的發(fā)展道路，從小到大，由弱到強，迅速成為水泥大王和具有國際競爭力的世界建材巨頭。

從中國經(jīng)濟來看，過去十幾年，我國GDP從10萬億元增長到57萬億元。“水漲船高”，借助經(jīng)濟增速與規(guī)模，中國企業(yè)呈現(xiàn)爆炸式、井噴式發(fā)展，中國建材成為中國大企業(yè)群體崛起的重要代表。

從行業(yè)來看，中國的大宗基礎(chǔ)原材料行業(yè)紛紛陷入過剩困局。市場發(fā)展的內(nèi)在邏輯就是要提高集中度，中國大企業(yè)整合可以說是“水到渠成”。

拿水泥產(chǎn)業(yè)來說，過去十年的重組機遇可以說非常罕見。

如果時間再早一些，大家都在建新廠，都想雞生蛋蛋生雞，都是寧當雞頭不當鳳尾，收誰都不行；再晚一點，讓別人收完了成了山大王，再去收購成本就很高。

時勢造英雄。正是這些外部環(huán)境的有利因素，為孕育企業(yè)奇跡提供了沃土。

到中流擊水，浪遏飛舟。中國企業(yè)家要改變企業(yè)的成長路徑和產(chǎn)業(yè)的落后生態(tài)，就必須注重把握經(jīng)濟、產(chǎn)業(yè)中的“勢”，在市場化競爭的主流中去尋找自身的定位。

然而，水無常形，變化萬端。看到了“勢”，但未必人人就能精準把握。

如何抓住機遇，宋志平認為首要的訣竅就是一個“快”字。兵貴神速，但是快不等于盲動。因為機遇只會善待那些有準備的人。

作為董事長，宋志平睿智而又平和。作為整合者，他卻是一個風(fēng)馳電掣的快槍手，常常令競爭對手措手不及。

“做事情先要進行認真的分析和深入思考，早早制定出一個非常清晰的戰(zhàn)略，而后淡定從容地等待機會。一旦機會來臨，就義無反顧地做下去?！睆脑笮袠I(yè)到海外上市再到大規(guī)模重組水泥企業(yè)，宋志平秉持冒險、創(chuàng)新、堅守的企業(yè)家精神，完成了一場又一場與時間的賽跑。不僅想到說到，而且做到并做成。

混合所有制是活力之源

混合所有制是一招活棋，一處落子，滿盤皆活。

作為中國國企混合所有制創(chuàng)新的先行者，中國建材的混合經(jīng)營本是由企業(yè)脫困求生本能支配下的一場成功的絕地反擊。但也正是這種嶄新制度，釋放出了持久而強大的動力，使得中國建材由走變跑一躍而起成為世界水泥大王。

先行者經(jīng)常要面對巨大的壓力和質(zhì)疑聲。宋志平坦言自己曾一度“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰”。走上了這條快車道，他的心卻一直提著，總擔(dān)心有一天人家會跑來問他，世界水泥大王又怎樣，為什么要與那么多民企混合經(jīng)營，走這樣一條路？

十八屆三中全會提出：“混合所有制經(jīng)濟是我國基本經(jīng)濟制度的重要實現(xiàn)形式?！苯K于，他心里的這塊大石頭落了地。

而此時，混合所有制模式早已隨著中國建材的不斷發(fā)展而日臻成熟。

在長期的探索中，中國建材形成了三層混合結(jié)構(gòu)。第一層，在上市公司中，中國建材這家H股公司吸納了大量社會資本。第二層，在四大水泥公司等業(yè)務(wù)平臺上，把民營企業(yè)的股份提上來。第三層，在水泥企業(yè)里，給原來所有者留30%左右。通過這個三層混合模式，中國建材用210億元國有權(quán)益控制了650億元凈資產(chǎn)，650億元的凈資產(chǎn)又控制了一個超過3000億元總資產(chǎn)的企業(yè)。這樣一來，國有資本的撬動力更大，真正實現(xiàn)了以小博大。

實踐出真知。在中國建材多年來的發(fā)展過程中，混合所有制經(jīng)受住了實踐的充分檢驗，顯現(xiàn)出了無與倫比的巨大優(yōu)勢。

通過混合經(jīng)營，中國建材國家股份降低了，但控制力和效益大大增加了，更重要的是解決了過去常講的國企所有者缺位的問題，參股民企的一雙雙眼睛對企業(yè)形成了良好約束和激勵。

實際上，不僅是中國建材的水泥王國，而且旗下的其他主要企業(yè)都通過混合經(jīng)營構(gòu)筑了雄厚的產(chǎn)業(yè)實力，企業(yè)創(chuàng)新力度和產(chǎn)品質(zhì)量結(jié)構(gòu)都在不斷提升。

實踐證明，混合是改革的動力之源。過去，國資改革是進退失據(jù)，動輒得咎，紛爭不斷?，F(xiàn)在，有了混合經(jīng)濟的政策支持，混合經(jīng)營猶如釜底抽薪，國有企業(yè)里摻入民營和社會資本的成分，步履沉重的國資改革突然化成了一盤活棋。

改革正未有窮期

當前，改革已進入深水區(qū)和攻堅期。國企改革和發(fā)展混合所有制的探索未有窮期。在宋志平看來，國企改革包括三個層面的內(nèi)容。

一是在國有經(jīng)濟層面，國有經(jīng)濟在國民經(jīng)濟中要有一定的比例，要集中在關(guān)系國家安全和國民經(jīng)濟命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域，不能像撒芝麻鹽一樣。現(xiàn)在全國約有12萬家國有企業(yè)，這個數(shù)量太多了，應(yīng)該更為集中，讓資本更好地流動起來。

二是在國有企業(yè)層面，應(yīng)以資本運營公司和國家投資公司為主。這個層面可以完全按照現(xiàn)在國有公職人員對待，進行保值增值考核并給予獎勵。像中國建材集團，實際上不進行生產(chǎn)性經(jīng)營，就是持股的投資公司，今后可以探索向國有資本投資公司轉(zhuǎn)化。

三是在充分競爭領(lǐng)域，絕大部分應(yīng)該是由國有投資公司持有股權(quán)的混合所有制企業(yè)，用混合所有制的方式把企業(yè)定位為市場主體。混合所有制企業(yè)中有國有資本和民營資本，但不再簡單地劃分國企和民企。

宋志平認為，只要把這三個層級分清楚，十八屆三中全會《決定》提到的職業(yè)經(jīng)理人和員工持股等問題就都迎刃而解了。

他表示，拿中國建材來說，雖然在混合所有制的道路上先走了一步，但今后仍有大量的改革工作要做。

例如，在混合所有制結(jié)構(gòu)中，民營企業(yè)是持有股份的，但是國有企業(yè)的干部只有薪水，還沒有把資本要素和勞動要素真正結(jié)合起來。

更重要的是，要全面深化改革，就要進一步推動國資和民資實現(xiàn)由表及里的、更有深度的充分混合。

在宋志平的藍圖中，未來的中國建材將是一個更加包容和諧、充滿強勁動力和創(chuàng)新活力的企業(yè)，在混合所有制探索方面邁出更快和更穩(wěn)健的步伐。

按照他的構(gòu)想，下一步，中國建材集團將轉(zhuǎn)化為國有投資公司。而集團投資的企業(yè)將吸引社會投資人成為混合所有制企業(yè)，這樣國有股既可快速流動也可降低目前偏高的資產(chǎn)負債率。同時，在混合所有制改革中大力推進員工持股，在管理層進行業(yè)績股票期權(quán)、限制性股票的探索，讓混合所有制企業(yè)里的干部和員工共同奮斗、共享企業(yè)財富，不僅享受勞動的分配，而且享受資本性收入。

“混合所有制企業(yè)作為我國基本經(jīng)濟制度的重要實現(xiàn)形式，與民營和外資企業(yè)公平競爭，一視同仁，再也不要去議論什么國進民退、民進國退了。要讓更多的人通過企業(yè)的平臺實現(xiàn)均富和小康。這將成為我們經(jīng)濟社會一個巨大的內(nèi)在動力?！?

宋志平說，這是他的終極理想。

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訪談：

我們的成功可以復(fù)制

關(guān)于中國建材和國藥集團的成功重組，媒體已經(jīng)有諸多報道，并且概括出了“宋志平模式”。而在宋志平看來，在產(chǎn)能過剩的鋼鐵等領(lǐng)域，這一重組模式可以復(fù)制。

大企業(yè)要“解放全人類”

記者：過去幾年，中國建材聯(lián)合重組了數(shù)百家民營企業(yè)，成為混合所有制名副其實的先行者。關(guān)于這一過程的分析很多，在您看來您的整合經(jīng)驗有哪些？

宋志平：首先，得益于商業(yè)模式的創(chuàng)新。以前行業(yè)中的市場競爭模式更多的是零和博弈，不是你死就是我亡。我認為，優(yōu)勝劣汰是市場手段，聯(lián)合重組也是市場手段，而且是高級市場手段。因為它減少了資源浪費，優(yōu)化了市場，避免了工廠倒閉、銀行損失、工人失業(yè)等一系列經(jīng)濟與社會問題。作為行業(yè)中的領(lǐng)袖企業(yè)，中國建材不僅要考慮自己賺錢，而且要引導(dǎo)市場良性運行。大企業(yè)不是一個普通的企業(yè)，你“只有解放全人類，才能解放你自己”。

其次，要靠文化凝聚力量。對于企業(yè)來說，文化定江山。企業(yè)必須靠統(tǒng)一的文化和共同的價值觀吸引人、凝聚人、塑造人。中國建材開年度工作會議，臺下四五百人有一半是民營企業(yè)家。但是，大家協(xié)作得非常愉快，認同感很好。一覺醒來，大家都有“我是中國建材人”的感覺。

再次，要靠機制。比如，為民營企業(yè)家保留股權(quán)，讓他們在企業(yè)發(fā)展中積極發(fā)揮作用。

要說到具體做法的話，中國建材這些年研究了一套管理的“八大工法”，在產(chǎn)業(yè)制造等方面形成了突出的競爭優(yōu)勢，極大地提高了企業(yè)經(jīng)濟效益。

記者：中國建材重組整合為行業(yè)帶來了哪些變化？在水泥行業(yè)以外的領(lǐng)域，這種模式的適用性如何？

宋志平：鋼鐵行業(yè)與水泥行業(yè)同屬產(chǎn)能過剩產(chǎn)業(yè)。但是，鋼鐵行業(yè)2013年除特種鋼以外，全線虧損。而水泥行業(yè)在中國建材市場競合理念的引領(lǐng)下，實現(xiàn)了800億元利潤，比2012年多了300億元。

在行業(yè)里，海螺是我們的競合對手，在成本控制和管理方面處于行業(yè)領(lǐng)先；而中國建材在市場整合能力和議價實力方面具有優(yōu)勢。海螺需要中國建材市場化的能力，并且從市場良性化中受益；中國建材也需要海螺的管理經(jīng)驗和技術(shù)。這種互補的關(guān)系是在市場中產(chǎn)生的，不是誰的行政命令。

海螺在行業(yè)里最賺錢，但沒有中國建材，它賺不了那么多。為什么這么說？因為水泥是嚴重過剩行業(yè)，以前庫存積壓很嚴重。中國建材改變了這一做法，廣泛推廣了暑期、寒假放假限產(chǎn)和零庫存的做法。這為行業(yè)秩序優(yōu)化創(chuàng)造了條件。如果鋼鐵行業(yè)或者機械制造業(yè)有海螺和中國建材這樣的境界，不至于像今天這樣損失慘重。

五年前，我把中國建材的并購經(jīng)驗復(fù)制到了國藥集團，并且取得了實效。國藥集團引入民營企業(yè)資本構(gòu)筑平臺公司，再通過在香港發(fā)股，用募集的資金進行大規(guī)模并購，并在并購企業(yè)中留給民企創(chuàng)業(yè)者30%的股份，把市場機制真正引入到央企內(nèi)部，實現(xiàn)了雙方共贏。目前，國藥集團建起了覆蓋全國的醫(yī)藥物流配送網(wǎng)絡(luò)。

記者：大規(guī)模的聯(lián)合重組必然導(dǎo)致負債率偏高，這是不少企業(yè)開展并購的最大顧慮。您認為應(yīng)該怎么正確認識這一問題？

宋志平：關(guān)鍵不在于負債高低，而在于你有沒有可觀的利潤來償還本息。

過去幾年中，中國建材每年交給銀行的利息有100億元，每年上繳國家的稅收有150億元，同時，每年還有100多億元的利潤。中國建材的償付能力是從哪兒來的？來源于市場經(jīng)營和內(nèi)部管理。中國建材重組的這八年來，中國水泥的產(chǎn)銷量一路攀升。在這樣一個增長的市場中收購比較安全，因為有市場做支撐。再加上我們開展了一系列的深度整合工作，企業(yè)就有了不錯的效益。

未來，我希望通過探索優(yōu)先股、永續(xù)債等新型融資模式，來化解中國建材偏高的負債率。

大規(guī)模收購已經(jīng)告一段落

記者：現(xiàn)在，隨著中央對混合所有制的明確認可，企業(yè)界對此反響熱烈。這會不會成為中國建材新一輪收購的起點？

宋志平：中國建材大規(guī)模的收購基本完成了。在這一輪的混合所有制熱潮中，中國建材要做的工作是積極引入戰(zhàn)略和財務(wù)投資人，進而降低資產(chǎn)負債率，同時也會圍繞核心利潤區(qū)建設(shè)，做一些填平補齊的收購。

2013年，中國建材的銷售收入是2570億元。我認為，這已經(jīng)不算低了。未來要把更多精力從速度和規(guī)模向質(zhì)量和效益方面轉(zhuǎn)移。下一步，我們應(yīng)該重點研究怎樣讓現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)生更多的利潤。

我本人是工廠起家，做過十年的廠長。我理解做工廠的方方面面。比如說，這4.5億噸水泥該掙多少錢？我們現(xiàn)在的毛利潤最好的時候也只有30%左右，而全世界水泥的毛利潤是40%~45%。如果我們到了這個水平，能掙多少錢？至少300億元。其實，我們現(xiàn)在掙的錢還不多，只是過去水泥行業(yè)都不掙錢，大家覺得中國建材掙到了錢?？墒牵臀覀儞碛械木薮笏喈a(chǎn)能比，這點錢是初步的，以后應(yīng)該更多。

記者：在產(chǎn)能過剩短期內(nèi)得不到本質(zhì)性改變的情況下，中國建材如何才能掙更多錢？

宋志平：中國建材過去的成功得益于改革，未來會繼續(xù)堅持改革的主旋律。下一步，我們會把并購企業(yè)的規(guī)范化治理、職業(yè)經(jīng)理人和員工持股等落實好，更好地把資本和勞動要素結(jié)合起來，讓改革釋放紅利。

改革不是口號是行動。十八屆三中全會提出，膽子要大、步子要穩(wěn)，加強頂層設(shè)計和摸著石頭過河相結(jié)合。中國建材要繼續(xù)做摸石頭過河的人，在上述各方面先做起來。

在產(chǎn)業(yè)方面，要以科技創(chuàng)新驅(qū)動和引領(lǐng)轉(zhuǎn)型升級，促進產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈向高端攀升。水泥是中國建材長期獲利的基礎(chǔ)，要優(yōu)化發(fā)展質(zhì)量。現(xiàn)在，中國建材是全球規(guī)模最大的水泥企業(yè)。但是，未來我們要從做大做強到做強做優(yōu)，做全球效益最好的水泥企業(yè)。新型房屋、綠色小鎮(zhèn)和新材料的開發(fā)利用，也是未來發(fā)展重點，中國建材要力爭成為全球最大的工廠化房屋制造商。我們還要發(fā)展新材料。中國建材不能只有皇冠，皇冠上面還要有明珠。這個明珠就是高科技的新材料產(chǎn)業(yè)。