中國建材：聯(lián)合重組凝聚337家企業(yè)的力量
聯(lián)合重組：探尋成功者的足跡——來自中國建材集團的樣本調(diào)查
這是一個令人驚詫的現(xiàn)象：近5年來，337家不同體制的企業(yè)被一家原本以新型墻體材料為主業(yè)的央企聯(lián)合重組，諸多民營企業(yè)家也由此完成了從老板到職業(yè)經(jīng)理人的華麗轉(zhuǎn)身。
這是一組耀眼奪目的數(shù)據(jù)：水泥、玻璃纖維年產(chǎn)能位居世界第一，石膏板產(chǎn)能位居亞洲第一；兆瓦級風力葉片年產(chǎn)能位居全國第一；國內(nèi)碳纖維最大供應商；平板玻璃年產(chǎn)能居全國前列。保有專利數(shù)超過1000個，制定、修訂國家和行業(yè)標準近400項。
這是一種超出常規(guī)的發(fā)展：從2003年到2010年，集團總資產(chǎn)從123億元增至1535億元，增長35.7倍，利潤從1.7億元增至75.7億元，增長43.5倍。
究竟是什么力量讓中國建筑材料集團能夠凝聚起原本像散沙一樣的300多家企業(yè)，催生出如此巨大的生產(chǎn)力，成為我國建材行業(yè)的領跑者？
記者通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，中國建材集團的發(fā)展史正是一部聯(lián)合重組的歷史。當前，我國正處于產(chǎn)業(yè)整合、企業(yè)重組、社會資源重新配置等一系列變革的進程中，破解中國建材集團聯(lián)合重組的成功之道無疑具有很強的借鑒意義。
尋找一種符合行業(yè)規(guī)律的重組模式，在重組中實現(xiàn)結(jié)構(gòu)調(diào)整與技術創(chuàng)新
2005年，我國有水泥企業(yè)5000多家，位居前10名的水泥企業(yè)產(chǎn)能僅占全國總產(chǎn)能的15%左右。
水泥、平板玻璃、陶瓷磚、衛(wèi)生陶瓷等主要建材產(chǎn)品單位能耗分別高于世界先進水平50%、78%、150%、200%。
水泥、平板玻璃被列入國家重點調(diào)控和引導的產(chǎn)能過剩名單。
……
集中度低，產(chǎn)能過剩，技術創(chuàng)新能力有待加強，這是建材行業(yè)發(fā)展中的短板，可誰能想到，對于中國建材集團來說，這恰恰是企業(yè)實施聯(lián)合重組戰(zhàn)略的機遇。
回望歷史，一個標志性的時間節(jié)點：2007年7月1日，令人難忘。
就在這一天，在香港上市僅僅3個多月的中國建材，拿出募集來的一半資金，收購了多年來水泥行業(yè)“老大”——海螺集團在徐州的日產(chǎn)萬噸水泥生產(chǎn)線，由此啟動了中國建材集團在水泥領域聯(lián)合重組的戰(zhàn)略。
中國建材集團董事長宋志平說：“重組之前，我們當?shù)仄髽I(yè)和徐州海螺競爭激烈。我們重組徐州海螺，開啟了水泥大企業(yè)間理性合作的先河，也堅定了走聯(lián)合重組成長道路的信心。在水泥行業(yè)產(chǎn)能過剩、普遍存在‘小’‘散’‘亂’的情況下，我們意識到，作為一家央企，發(fā)展戰(zhàn)略一定要遵循行業(yè)發(fā)展規(guī)律，著眼于系統(tǒng)解決行業(yè)共性問題，立足行業(yè)的共生多贏。不能再從增量上做文章，而要在存量上突破，通過走聯(lián)合重組的道路，在實現(xiàn)自身快速成長的同時，促進行業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，提升產(chǎn)業(yè)集中度，實現(xiàn)健康發(fā)展?！?/FONT>
在符合集團發(fā)展戰(zhàn)略、要有協(xié)同效應、風險可控等原則指導下，一場史無前例的聯(lián)合重組的戰(zhàn)略構(gòu)想逐步從藍圖變?yōu)楝F(xiàn)實。
每一次重組，都是規(guī)模的擴大。
水泥：通過組建南方水泥、發(fā)展中國聯(lián)合水泥、設立北方水泥，三年時間穩(wěn)妥聯(lián)合重組水泥企業(yè)近200家，水泥產(chǎn)能達到2.2億噸。
石膏板：2005年，集團旗下國內(nèi)石膏板第一品牌企業(yè)北新建材成功并購國內(nèi)最大石膏板生產(chǎn)企業(yè)山東泰和，實現(xiàn)了我國石膏板行業(yè)的重大資源調(diào)整。目前，紙面石膏板業(yè)務產(chǎn)能已達到10億平方米，居亞洲第一。
玻璃：通過整合洛玻集團、河南中聯(lián)玻璃、安徽華光集團等浮法玻璃資產(chǎn)，填補了集團玻璃產(chǎn)業(yè)平臺的空缺，加之集團原有的中國建材行業(yè)三大玻璃研究設計院，在玻璃產(chǎn)業(yè)新技術、新工業(yè)等方面建立起強大的科技和產(chǎn)業(yè)支撐平臺。
中國建材集團聯(lián)合重組的歷史：凝聚337家企業(yè)的力量
每一次重組，都是技術的提升。
集團旗下的中復神鷹碳纖維有限公司，形成了具有自主知識產(chǎn)權的聚丙烯腈基碳纖維工程化技術和關鍵設備的設計制造技術，徹底打破了發(fā)達國家對我國碳纖維市場的長期壟斷。
集團旗下的中復連眾成功收購歐洲第二大風電設備廠商德國NOＩ公司，建設海外葉片研發(fā)中心，風電葉片產(chǎn)能從零發(fā)展到15000片，成為我國風電葉片的領導者。
集團旗下的成都中光電G4.5液晶玻璃基板項目是國內(nèi)首條0.5ｍｍ厚度液晶玻璃基板生產(chǎn)項目，全部技術依靠自主創(chuàng)新。
重組之路并非一帆風順。曾有媒體把中國建材的聯(lián)合重組稱為“瘋狂收購”“大躍進”，也有人質(zhì)疑，這是央企與民企爭利。
然而，通過聯(lián)合重組獲得規(guī)模優(yōu)勢，帶動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，通過技術進步實現(xiàn)節(jié)能減排，卻是不爭的事實。
在山東棗莊中聯(lián)水泥有限公司，記者看到這里建起了水泥生態(tài)工業(yè)園區(qū)，小橋流水的田園風光難得地與水泥生產(chǎn)線共存。
棗莊中聯(lián)董事長馮耀銀說：“公司的前身是山東安廈水泥集團，原來有9臺耗能高的立窯，重組后被炸掉了，現(xiàn)在建起了日產(chǎn)5000噸熟料水泥生產(chǎn)線節(jié)能環(huán)保綜合工程，同時配套建設余熱發(fā)電機組?！?/FONT>
在山東棗莊市市中區(qū)區(qū)委書記朱國偉看來，中國建材在這里的水泥重組，無疑發(fā)揮了經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整的鯰魚效應。他說：“中聯(lián)水泥到了我們這里，主動炸掉9臺立窯，上了新型干法水泥生產(chǎn)線。無形中就形成一種倒逼機制，有利于地方淘汰落后產(chǎn)能?！?/FONT>
樹立一個互利共贏的價值理念，在重組中激發(fā)人的活力
這是一個令人驚詫的角色轉(zhuǎn)變。
許多民營企業(yè)被中國建材集團重組之后，企業(yè)老板心甘情愿放棄“老板”身份，成為集團公司的職業(yè)經(jīng)理人，繼續(xù)為新企業(yè)打拼。
中國建材集團究竟用了何種魔力，凝聚起原本散沙一樣的民營企業(yè)呢？
張劍星，這位如今的南方水泥常務執(zhí)行副總裁，曾是浙江知名水泥企業(yè)虎山集團的董事長。他說：“中國建材把收購重組的資金付給我們的同時，不是請我們走人，而是邀請我們留下來加盟這個新組建的企業(yè)，讓我們有公平的出資機會成為這個企業(yè)的小股東來分享企業(yè)的成果。我們原來的企業(yè)從董事長、總經(jīng)理到財務總監(jiān)，原班人馬幾乎全部留下，充分地信任我們，說實話，如果是我來兼并別的企業(yè)，我就做不到這一點?！?/FONT>
事實上，中國建材在實施聯(lián)合重組過程中，始終注重采取市場化運作，以資本為紐帶，在平等互利、共贏的原則基礎上，聯(lián)合起來形成一個全新的利益共同體。在價格上，充分考慮原股東利益，給予一定的溢價。在企業(yè)文化上，強調(diào)融合共贏，不搞強買強賣。
這是中國建材集團重組企業(yè)的“七三原則”，即中國建材收購70%，給民企創(chuàng)業(yè)者留30%股份，用少量國有資本帶動大量社會資本，共同推動企業(yè)的發(fā)展。
尖峰集團董事長杜自弘對聯(lián)合重組的態(tài)度有一個比喻：自己的女兒到了該出嫁的年齡，我不奢求能找到一個婆家讓女兒榮華富貴，但至少男方與女方是真心相愛的，婆家不能虐待我的女兒。當時的尖峰集團已經(jīng)與外資到了準備簽署合同的程度，但最后還是選擇了中國建材。
對原有企業(yè)經(jīng)營管理團隊的信任尊重，不僅在國內(nèi)重組如此，對國外企業(yè)也如此。在被收購的德國NOＩ公司，迄今為止，原有的管理團隊全部保留，集團沒有派出一位高管到那里，而是按照集團對同級公司的管控模式加以管控。
信任，就像一道神奇的催化劑，是最能激發(fā)人的積極性、主動性和創(chuàng)造性的。
在回答從全資老板到企業(yè)小股東，心態(tài)是否平衡的問題時，集團旗下的中復神鷹碳纖維有限責任公司董事長張國良說：“我是’游擊隊‘出身，現(xiàn)在到了規(guī)范的’正規(guī)軍‘，一開始肯定有不適應的地方。央企是占了大股，但是不僅要看到一份股權一份收益，還要看到一份股權一份責任。碳纖維研發(fā)事關國計民生，他們這么辛苦，是為誰干的？是為國家。再說我還占了38.5%的股份，就是沒有這38.5%，我也要干，這是我們必須承擔的國家責任。”
聯(lián)合重組，由于涉及對原有企業(yè)的經(jīng)濟補償和職工安置問題，一旦處理不好，往往造成社會動蕩。
中國建材集團對于重組企業(yè)員工，在本人自愿的前提下，全部留用。對于確實富余的人員，也會通過內(nèi)部調(diào)劑使用加以解決。
39歲的棗莊中聯(lián)品質(zhì)部班長周納說：“2007年重組時，擔心自己被裁掉，但是沒想到被留下了。我們夫妻倆都在重組后的企業(yè)干，現(xiàn)在一個月兩人能掙7000元，是以前的10倍，在這里，只要有才能，成長空間很大?！?/FONT>
安置職工，顯然要有支付成本。宋志平的認識是：“大企業(yè)重組小企業(yè)，不要一味甩包袱，要把相關利益人的利益處理好。中國建材集團通過聯(lián)合重組，在一些重要區(qū)域提高了行業(yè)集中度，再通過技術升級，延伸產(chǎn)業(yè)鏈，并主動改善供求關系，實現(xiàn)了成本持續(xù)降低，維護了市場合理價格，從而推進市場的健康化發(fā)展，實現(xiàn)了行業(yè)價值的提升，企業(yè)自然也會獲益，安置職工這個成本最終靠市場利潤來支撐。”
走出一條遵循市場規(guī)律的管理新路，在重組中釋放聚合效應
這是一個嚴峻的挑戰(zhàn)。
集團總部只有80多名員工，卻要管理總資產(chǎn)上千億的公司，如何讓重組而來的上百家企業(yè)，形成一個有戰(zhàn)斗力的航母，而非散亂的艦隊？
中國建材集團用符合自身特點的管控模式，作出了最佳的解答。
職能層級化。集團公司是第一個層級，作為決策中心負責投資決策；所屬的集團企業(yè)作為第二個層級，是利潤中心；工廠作為第三個層級，是成本中心，任務是控制消耗，保證質(zhì)量。通過把決策、利潤和成本分層級管理，明晰各層級的重點工作與任務，保障了行權順暢，從而實現(xiàn)工作有條不紊。
宋志平說：“我認為企業(yè)如果亂，往往亂在投資和行權上。許多基層企業(yè)大都有戰(zhàn)略沖動，有投資沖動。我經(jīng)常和子公司講，如果你覺得你投資水平很高，那你就來集團，因為我們也需要投資高手?！?/FONT>
業(yè)務平臺化。宋志平有個形象的比喻：“我們乒乓球隊只和乒乓球隊打，籃球隊只和籃球隊打，這樣才能確保市場競爭力?！?/FONT>
中國建材集團走的是專業(yè)化道路，專心做建材。集團公司作為投資管理機構(gòu)，具體業(yè)務通過專業(yè)化的水泥、玻璃、新型建材等業(yè)務平臺和實力雄厚的科技研發(fā)、裝備制造、物流貿(mào)易平臺分別開展管理。
用人選人市場化。為保證選聘質(zhì)量，集團采取了專才選聘和公開招聘相結(jié)合的市場化選聘方式。據(jù)介紹，集團所屬南方水泥通過市場渠道引進了包括總裁、執(zhí)行副總裁在內(nèi)的10余名職業(yè)經(jīng)理人。如今，中國建材集團已經(jīng)形成了1200多人的職業(yè)經(jīng)理人隊伍。
管理數(shù)字化。在中國建材，每位經(jīng)理人員都能倒背如流自己的KPI（關鍵經(jīng)營指標），每個月的總裁會都是大家先來報數(shù)，在這個過程中對干部進行數(shù)字化訓練。作為經(jīng)理和廠長，必須掌握收入、成本、毛利和資產(chǎn)負債率這些基礎數(shù)字。集團強化以經(jīng)營效益為關鍵要素的考核。截至2010年，根據(jù)考核結(jié)果調(diào)整了18名所屬企業(yè)的總經(jīng)理。借鑒職業(yè)經(jīng)理人退出機制，近兩年，集團管理的企業(yè)領導人員因考核調(diào)整9人，其中正職5人，充分發(fā)揮了考核評價的導向作用。
中國建材集團不僅在經(jīng)營方式上實現(xiàn)一體化，而且加強企業(yè)文化的統(tǒng)一。宋志平說：“管理整合是聯(lián)合重組成功的保證，否則多一個企業(yè)就多一道枷鎖?！?/FONT>
如今，聯(lián)合重組，引領中國建材集團不斷成長，讓他們交出了一份亮麗的成績單：到2010年底，集團安排了10萬個員工就業(yè)崗位，上繳稅金103.17億元，凈資產(chǎn)收益率高達22.5%，在為國家創(chuàng)造了高額回報的同時，集團創(chuàng)造利潤的70%歸屬廣大社會投資者和股民。展望未來，人們期待著中國建材集團繼續(xù)書寫聯(lián)合重組、創(chuàng)新發(fā)展的新篇章。
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