國企成長之道－海螺發(fā)展緣于何
這是一個有些復(fù)雜的局面。
從監(jiān)管失控的質(zhì)疑，到職工股所有權(quán)的官司，再到國有股權(quán)轉(zhuǎn)讓的懸而未決，圍繞海螺集團的一系列事件，將這家擁有海螺水泥和海螺型材等三家上市公司、亞洲最大的水泥生產(chǎn)商，帶入業(yè)內(nèi)皆稱敏感的迷局。
然而，在證券分析師眼里，海螺集團擁有典型的“tenbagger”（幾年內(nèi)能漲10倍的股票），具有不可模仿的核心競爭力。
而在安徽海螺集團總部，來自外界的紛擾似乎并無何影響。
海螺集團董事長郭文叁對記者表示，“海螺仍是海螺，仍埋頭做自己的事。既不敏感也不神秘。”
監(jiān)管失控？
2009年下半年，因為監(jiān)管失控海螺集團國有股權(quán)即將出售的傳聞見諸報端。
在媒體當(dāng)時的報道中，安徽省國資委派不進去董事是海螺監(jiān)管失控的主要證據(jù)。“海螺集團的董事會中，沒有一個是國資委委派的董事，其董事會成員為清一色的公司高管?！?/FONT>
對此，2010年1月19日，海螺水泥公告稱，海螺集團實際控制人為安徽省國資委，省國資委向海螺集團派出監(jiān)事會，履行監(jiān)管職責(zé)；海螺集團的全體董事包括郭文叁、郭景彬、余彪、李順安、任勇均為安徽省委組織部任命，每年與省國資委簽訂目標(biāo)責(zé)任書，由省國資委進行年薪業(yè)績考核，不存在監(jiān)管失控。
安徽省國資委有關(guān)人士對記者表示，派董事和監(jiān)管并無必然聯(lián)系。目前國資監(jiān)管體制下，除了部分試點外部董事的企業(yè)，大部分國企的董事會成員為管理層成員。這些人員多為組織部任命，由國資委進行年薪業(yè)績考核。該人士表示：這種情況不但安徽存在，其他省市也如此。
記者輾轉(zhuǎn)采訪得知，在安徽，海螺集團與相關(guān)部門的關(guān)系處于比較微妙的狀態(tài)。
知情人士告訴記者，政府部門會議較多，有些務(wù)實性較差，作為一家以卓越管理能力創(chuàng)造低成本優(yōu)勢的企業(yè)，海螺總部管理人員很少，無法抽出太多人和時間參會?！坝行h，標(biāo)有海螺集團的位子經(jīng)常大片空著，相關(guān)部門感覺面子上有點過不去。”
此外，據(jù)透露，作為安徽省效益較好的省屬企業(yè)，海螺集團接待相關(guān)部門考察、視察的任務(wù)也較多?！坝行┎块T，普通工作人員也要求海螺集團董事長出面接待，而海螺各地投資項目眾多，多需要他親自把關(guān)，時間上并不允許，只好誰有時間誰接待，有時難免不被理解?！?/FONT>
一位熟悉安徽省情況的資深媒體人士告訴記者，“海螺集團的監(jiān)管方是安徽省國資委，大股東為安徽省投資集團。這客觀上使海螺離‘婆婆’較遠?；蛟S這種獨特的結(jié)構(gòu)，也是這些年來海螺迅速成長的原因之一?！?/FONT>
管理層控制？
此前，相關(guān)媒體報道稱，海螺集團的制度設(shè)計使其實際被管理層控制，甚至有媒體認(rèn)為，在管理層控制背景下，海螺水泥存在關(guān)聯(lián)交易，造成國有資產(chǎn)流失。
但在東方證券研究所建材行業(yè)資深分析師羅果看來，海螺獨特的制度設(shè)計是其不可復(fù)制的核心競爭力。業(yè)內(nèi)普遍的看法是，在持續(xù)的改革發(fā)展中，海螺建立了一套完全適應(yīng)市場競爭的體制機制。
海螺水泥副總經(jīng)理兼董事會秘書章明靜也告訴記者，海螺有今日的成就，機制起了關(guān)鍵作用。
早在海螺集團還是寧國水泥廠的時代，管理上就已有所突破。1993年前后，寧國水泥廠大膽實施了以勞動人事和工資分配為突破口的五項制度改革。該制度的核心是打破大鍋飯，把競爭機制引入企業(yè)管理內(nèi)部。此舉大大調(diào)動了干部職工的積極性和創(chuàng)造性。
接下來的幾年，在安徽省組建大型水泥企業(yè)集團的思路指引下，寧國水泥廠控股銅陵水泥廠、整體并購蕪湖白馬山水泥廠、收購寧波星港水泥公司。并于1995年在蕪湖創(chuàng)建塑鋼型材廠，將總部也搬到了蕪湖。此時，寧國水泥廠的管理體制已不適應(yīng)新的發(fā)展形勢，按現(xiàn)代企業(yè)體制組建集團公司成為大勢所趨。
1996年8月24日，安徽省政府正式宣布批準(zhǔn)成立以寧國水泥廠為核心的海螺集團，并授予國有資產(chǎn)經(jīng)營權(quán)。海螺集團由此完成了從山區(qū)水泥廠向跨地區(qū)、跨行業(yè)企業(yè)集團的蛻變。初步具備快速發(fā)展的比較優(yōu)勢后，海螺又通過謀求上市完善管理體制。
1997年9月，海螺集團以寧國水泥廠、白馬山水泥廠為主發(fā)起成立“海螺水泥”，10月在香港成功發(fā)行。
“上市不但是為了解決發(fā)展資金，完善管理也是目的之一。”章明靜表示，當(dāng)時海螺集團首先研究的是發(fā)行哪種股票的問題?！盀槟苓M一步完善現(xiàn)代企業(yè)制度，在管理上與國際接軌，決定發(fā)行H股。”
此次上市，海螺水泥共募集資金8.23億港元，為海螺隨后的大舉擴張、“T型戰(zhàn)略”的形成及技術(shù)創(chuàng)新奠定了基礎(chǔ)。
藉此，海螺成為行業(yè)當(dāng)之無愧的行業(yè)龍頭，管理結(jié)構(gòu)亦進一步完善。
進入1999年，海螺“T型戰(zhàn)略”思路初步成形，并在沿江、沿海、沿鐵路收購、兼并上海奉賢水泥廠、江蘇張家港水泥廠和南通水泥廠等14個中小型水泥企業(yè)，并改造成了粉磨廠。下一步的重點是進行大規(guī)模新型干法水泥熟料基地建設(shè)。
其時，中國正經(jīng)歷“產(chǎn)能過?！标囃?，國家采取了力度較大的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整政策，宣布“三年不上新項目”，銀行因此惜貸。此種情況下，當(dāng)海螺荻港熟料基地1999年9月開工建設(shè)時，資金成為最大“攔路虎”。
由于上市時已對股東做出了發(fā)展承諾，海螺集團決定向職工借錢。日后為人稱道的職工持股改革由此正式開始。
根據(jù)安徽省政府《安徽省國有控股、參股公司內(nèi)部職工持股試行辦法》（皖政[1999]22號文）的相關(guān)規(guī)定，經(jīng)安徽省體制改革委員會批準(zhǔn)，海螺水泥出資51%，職工持股會出資49%，共同成立“荻港海螺”。
親歷者告訴記者，“當(dāng)時的情況是很多人都沒錢。動員一次，人減少一次。不少職工于是通過借錢、抵押房子等籌資入股。當(dāng)然，也有人沒買。那部分人后來都后悔了。”
此后，海螺樅陽、池州、銅陵熟料基地均采取了職工入股方式。
實踐證明，通過增量資產(chǎn)建立的職工持股的激勵機制，不但使建設(shè)投資進一步下降，生產(chǎn)效益進一步提高，并能吸引和留住人才。海螺集團規(guī)定，企業(yè)管理和技術(shù)骨干可多入股，如果辭職離廠，所持股份只能按入股時的原始價退出?！斑@樣，企業(yè)骨干都被‘金手銬’銬住。面對水泥行業(yè)外資企業(yè)和民營企業(yè)‘挖人’的挑戰(zhàn)，這個辦法很有效?！盵Page]
改制全程
然而，這種職工持股的激勵機制卻在2002年海螺集團改制后，成為被質(zhì)疑的口實。有人指責(zé)，海螺集團管理層通過公司工會持股方式，控制了海螺創(chuàng)業(yè)，進而間接控制海螺集團。
但章明靜表示，海螺集團的改革，每一步都是在當(dāng)時國企改革的背景下，根據(jù)國家的相關(guān)政策要求和政府的審批程序進行的。
海螺集團董事長郭文叁則表示，不了解當(dāng)時的情況，只用現(xiàn)在的標(biāo)準(zhǔn)評判8年前的事情，很難得出符合當(dāng)時現(xiàn)實的答案。
據(jù)了解，海螺集團的改制有些被推著走的意味。當(dāng)時，安徽省里有募集資金解決復(fù)退軍人安置和社保資金缺口的設(shè)想。在一次會議上，安徽省有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)找到郭文叁，希望效益較好的海螺集團試試改制：政府出讓部分國有股權(quán)，換取部分資金解決安置費和社保資金缺口問題。
之后，安徽省相關(guān)部門一起考察了上海、廣州、浙江等地的改制路徑后，在有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，安徽省經(jīng)貿(mào)委開始按照省委省政府的意圖設(shè)計改制方案，幾易其稿。
其時，國企改革的“國退民進”如火如荼。全國到處都在搞MBO（管理層收購），“當(dāng)時好多中介找到海螺，要求提供MBO方案，都被拒絕了。”
原因是郭文叁并不認(rèn)同MBO。在他看來，實行MBO有三個不公平：對國家和前任領(lǐng)導(dǎo)不公平、對股民不公平、對員工不公平?！熬蛦T工而言，企業(yè)積累中有員工的剩余價值，MBO只是管理層得利，普通員工只能低工資再就業(yè)，這不公平?！?/FONT>
由于國有企業(yè)在長期計劃經(jīng)濟體制下“高積累、低收入”，員工為國有經(jīng)濟的積累和發(fā)展創(chuàng)造了巨大財富，而改制要解除企業(yè)對職工的無限連帶責(zé)任，為做出適當(dāng)補償，支付職工解除國有關(guān)系的經(jīng)濟補償金成為改制的重要步驟。
據(jù)核算，海螺集團7758名國有全民職工解除勞動關(guān)系可獲得的一次性經(jīng)濟補償1.7億元。另外，6036名在崗員工1996年度以前的工資基金結(jié)余共計2.11億元。
由于政策規(guī)定國企領(lǐng)導(dǎo)班子的經(jīng)濟補償金不能超過職工的3倍，為鼓勵海螺集團經(jīng)營層，安徽省政府考慮的方案之一是，將工資結(jié)余的30%（約6700萬元）交由安徽省委任命的郭文叁等在內(nèi)的8名領(lǐng)導(dǎo)班子持有。按照比例，郭文叁可持有其中30%（約1900萬元）。但郭文叁等放棄了這部分股份，提議將其獎勵給公司中高層管理者（共166人）。
郭文叁表示，這樣做的目的是為了形成一個機制，既讓大家共同享受發(fā)展成果，也共同承擔(dān)經(jīng)營壓力。
一個將受讓海螺集團49%國有股份的公司隨即誕生于這種思路之下。這就是日后為人所稱道同時也為部分人質(zhì)疑的海螺創(chuàng)業(yè)。
相關(guān)資料顯示：海螺創(chuàng)業(yè)的注冊資金為38052.86萬元，經(jīng)安徽省經(jīng)濟貿(mào)易委員會批復(fù)，于2002年11月5日成立。該公司由海螺集團工會、寧國水泥廠工會、白馬山水泥廠工會、海螺型材工會以及郭文叁、李順安、朱德金、郭景彬、余彪、王俊、紀(jì)勤應(yīng)和朱忠平等8名自然人共同出資設(shè)立。
至于受讓49%國有股的過程，郭文叁的描述非常簡單：公司都進行了公告了，但前述總計3.81億元的安置費用和工資結(jié)余抵扣了部分股份。
正是這次改制，海螺成功將公司高管和職工的利益與公司二級市場的股價捆綁?！斑@一制度設(shè)計調(diào)動了職工的積極性，亦將海螺帶入發(fā)展的快車道?？疾旌Ｂ莅l(fā)展階段可以發(fā)現(xiàn)，海螺水泥的黃金時代正好始自2002年?！币晃蛔C券分析師分析說。
“實踐證明，海螺的改制是成功的，實現(xiàn)了國有資產(chǎn)的保值增值?！闭旅黛o強調(diào)。
個人股所有權(quán)歸誰？
但2010年3月26日，一樁由海螺集團原職工起訴海螺創(chuàng)業(yè)訟案的再次開庭，又將這一制度設(shè)計推上風(fēng)口浪尖。
案件本身很簡單。
2002年海螺集團整體改制時，職工的身份置換金以職工個人股的名義換取海螺創(chuàng)業(yè)的股份，工資結(jié)余以“職工期股”的形式換取海螺創(chuàng)業(yè)股份，兩者均通過工會形式持有。當(dāng)時的“股權(quán)須知”顯示：個人股擁有所有權(quán)、表決權(quán)、收益分配權(quán)，可以在內(nèi)部協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)讓。而職工期股擁有表決權(quán)、收益分配權(quán)，不具有所有權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓。同時，自2003年7月1日起，每服務(wù)滿一年的職工，職工期股按10%的比例轉(zhuǎn)為個人股。
但2008年7月27日，海螺創(chuàng)業(yè)股東代表擴大會議通過的《關(guān)于集團公司改制身份置換員工經(jīng)濟補償金返還及股份管理規(guī)定》，改變了之前的規(guī)定。根據(jù)新規(guī)定，海螺創(chuàng)業(yè)將職工當(dāng)年的身份置換補償金一次性返還給參與了集團改制的員工。代價是，員工在獲得經(jīng)濟補償金后，原先的個人股全部轉(zhuǎn)為職工期股，不再具有所有權(quán)，也不可以轉(zhuǎn)讓。只有在2008年7月1日后，在集團及子公司服務(wù)滿一年，職工期股才能按10%比例轉(zhuǎn)為個人股。
原告認(rèn)為這份規(guī)定剝奪了其原先個人股的所有權(quán)，故在2008年9月將海螺創(chuàng)業(yè)告上法庭，要求確權(quán)。一審判決駁回了其訴訟請求。2009年11月二審時，宣城市中級人民法院裁定原判決認(rèn)定事實不清，發(fā)回重審。原告代理律師周振華告訴記者，已有包括他在內(nèi)的6人訴諸法律要求確權(quán)。
目前，該案的焦點集中于，通過工會形式持有海螺創(chuàng)業(yè)個人股和期股的員工，是不是海螺創(chuàng)業(yè)的股東？
周振華認(rèn)為，訴訟請求的一部分應(yīng)該獲得支持。
職工持股涉及海螺集團改制，郭文叁表示，職工利用工資節(jié)余和身份置換經(jīng)濟補償資金入股是符合當(dāng)時法律法規(guī)和有關(guān)政策的，并不是海螺創(chuàng)業(yè)的直接股東，不受公司法保護，但起到穩(wěn)定員工隊伍的作用。
未來走向懸疑
自市場傳出海螺集團國有股權(quán)即將轉(zhuǎn)讓的傳聞，海螺集團的未來走向頓時成為懸疑。
羅果認(rèn)為，出售本身對海螺集團存在不利影響。不管東家最終是中材還是中建材，都將影響海螺的戰(zhàn)略布局，其高管及管理層也有可能面臨變動，進而影響企業(yè)本身?！?/FONT>
不過據(jù)他透露，安徽轉(zhuǎn)讓海螺集團股權(quán)是為鐵路建設(shè)籌集資金，“現(xiàn)在這筆錢已有著落，不會賣了”。
對此，郭文叁告訴記者，海螺集團至今未收到安徽省有關(guān)部門任何通知。他表示：國有股權(quán)轉(zhuǎn)讓是大事，作為直接擁有三家上市公司、四支股票的控股公司，牽涉到政策面很多，也很復(fù)雜。
安徽省國資委則表示，海螺集團國有股轉(zhuǎn)讓必須按國家相關(guān)法律法規(guī)，規(guī)范操作，防止國有資產(chǎn)流失。
而市場關(guān)注海螺的未來甚于關(guān)注傳聞。在水泥行業(yè)，企業(yè)的未來更有賴于戰(zhàn)略布局。由于水泥是一種區(qū)域性很強的產(chǎn)品，受制于石灰石資源和運輸半徑的限制，其戰(zhàn)略布局的實現(xiàn)途徑主要有兩種：并購或新建廠。
專家表示，并購已成為水泥行業(yè)未來競爭的重點。從2009年9月30日國務(wù)院出臺《關(guān)于抑制部分行業(yè)產(chǎn)能過剩和重復(fù)建設(shè)引導(dǎo)產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展的若干意見》（38號文），到即將正式頒行的《水泥行業(yè)準(zhǔn)入條件》，頻出的調(diào)控政策表明：市場留給新建廠的空間已越來越少。
而曾經(jīng)在并購市場征戰(zhàn)多年的海螺集團，卻在近幾年選擇了以新建方式深耕。
據(jù)資料顯示：至2009年底，海螺已建成58條熟料生產(chǎn)線，形成年熟料產(chǎn)能10206萬噸。
“海螺集團省屬企業(yè)的身份，使其在并購中無法像央企那樣獲得更多當(dāng)?shù)卣С?，這是海螺的隱痛?！鄙虾Ｊ袊Y系統(tǒng)一名長期從事行業(yè)規(guī)劃研究的官員告訴記者。
此前，海螺痛失江西水泥似乎佐證了這一說法。有關(guān)水泥專家曾在一篇分析海螺戰(zhàn)略失誤的文章中指出，從海螺集團最高持有江西水泥10%流通股的情形看，當(dāng)初海螺集團也想并購江西水泥。因為拿下江西水泥，海螺整個華東市場（安徽、江蘇、上海、浙江）就全部串連在一起，成為這個區(qū)域當(dāng)之無愧的主導(dǎo)者。但是中國建材集團迅速拿下江西水泥，使海螺集團最終功虧一簣。
“江西水泥的實際控制人江西省建材集團為江西省國資委所屬企業(yè)。江西省國資委更青睞中國建材這個央企?！币晃恢樽C券分析師告訴記者。
但郭文叁認(rèn)為，無論是并購還是新建，適合企業(yè)的才是最好的。海螺并非不去并購，而是在并購上有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。“很多被收購企業(yè)本身存在這樣那樣的問題，產(chǎn)能落后，人員安置困難。更重要的是，收購一條生產(chǎn)線成本回收要5-15年，而自建一條日產(chǎn)5000噸生產(chǎn)線的成本回收只要3年左右?！?/FONT>
郭文叁表示，海螺目前的資產(chǎn)負(fù)債率僅有30%多。“如果我們愿意，可以有很多并購的故事?！钡昂Ｂ莶粫榻o別人生動的并購故事而去并購，也不會為了追求規(guī)模去并購。海螺首先考慮的是企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展、運營質(zhì)量、運營效率和社會責(zé)任，所作的決策都應(yīng)該為股東和股民負(fù)責(zé)?！?/FONT>
“未來，海螺將堅持新建為主，并購為輔的策略?！惫娜硎?。[Page]
海螺“截錢道”
多年間，海螺集團已成長為亞洲第一、世界第三的水泥帝國，塑鋼型材產(chǎn)銷量亦多年位居第一。
業(yè)內(nèi)曾將海螺的成功歸結(jié)于其敏銳的市場洞察力、高超的區(qū)域布局能力、嫻熟的資本運作能力，而在記者看來，不失時機的任勢、獨特的低成本戰(zhàn)略和先進的技術(shù)優(yōu)勢才是海螺的核心競爭力。
擁有同行業(yè)最高效的管理、最低的成本以及領(lǐng)先于行業(yè)三五年的技術(shù)，海螺的“截錢道”，如同李小龍的截拳道，簡單、直接，卻不可模仿。正是這些，成就了獨特的海螺現(xiàn)象。
任勢
“如果說海螺在國企改革和水泥行業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整中做出了一定貢獻，首先要感謝改革開放。沒有這一經(jīng)濟、政策大勢，任你有三頭六臂也做不到?！痹诤Ｂ菁瘓F董事長郭文叁的眼中，作為中國國有企業(yè)改革、發(fā)展、壯大的一個縮影，海螺集團發(fā)展至今是任勢的結(jié)果。
從1993年的5項制度改革到職工持股再到整體改制，海螺已形成一套完全適應(yīng)市場競爭的機制，并形成一個異常優(yōu)秀的經(jīng)營管理團隊。
管理著近500億元資產(chǎn)、1.2億噸龐大產(chǎn)能和4萬名員工的海螺集團，總部員工非常少，卻擔(dān)當(dāng)了戰(zhàn)略制定、政策指導(dǎo)、市場引領(lǐng)、宏觀調(diào)控、選擇考核經(jīng)營者等職能，其卓越的經(jīng)營管理水平得到一致公認(rèn)。
“找準(zhǔn)企業(yè)改革結(jié)合點，不斷創(chuàng)新企業(yè)管理體制和經(jīng)營機制，讓員工享受企業(yè)改革發(fā)展的成果，是企業(yè)增加生機與活力的必由之路?！惫娜硎?。
低成本
在一個充分競爭的成熟行業(yè)，成本控制是制勝法寶。
“海螺集團的成本是業(yè)內(nèi)最低的，管理、財務(wù)、銷售三費占主營收入的比例最低，煤耗、電耗等生產(chǎn)成本最低?！睎|方證券研究所建材行業(yè)資深分析師羅果告訴記者，低成本是海螺水泥的核心競爭力，這歸功于其T形戰(zhàn)略，也歸功于技術(shù)創(chuàng)新。
T型戰(zhàn)略不僅占據(jù)了黃金水道，形成物流的低成本優(yōu)勢，又有當(dāng)?shù)夭杉沂Y源當(dāng)?shù)厣a(chǎn)的優(yōu)勢，節(jié)省原料運輸至生產(chǎn)地的費用。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，這一方式比直接輸出水泥產(chǎn)品可節(jié)約10%—50%的運輸費。
藉此，海螺從2002年進入高速發(fā)展時期，并順利完成在長三角市場的布局。之后，相繼進軍華南，啟動西部發(fā)展戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略布局優(yōu)勢和規(guī)模生產(chǎn)效應(yīng)，大大降低了海螺水泥各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本，也為其今日行業(yè)翹楚地位奠定了無可撼動的優(yōu)勢。
技術(shù)領(lǐng)先三五年
“世界水泥看中國，中國水泥看海螺”，中國水泥工業(yè)發(fā)展征程上的每一個豐碑背后都有海螺的影子：海螺先后建成了我國第一條日產(chǎn)5000噸新型干法熟料國產(chǎn)化示范線、第一條日產(chǎn)10000噸新型干法熟料線、第一個千萬噸級熟料生產(chǎn)基地、第一套水泥純低溫余熱發(fā)電機組……
其中，建成日產(chǎn)萬噸熟料生產(chǎn)線，使海螺集團成功登上世界水泥行業(yè)最高點。海螺萬噸線國產(chǎn)化率達60%，工藝技術(shù)裝備水平領(lǐng)先于世界其他同類生產(chǎn)線5年到10年，打破了國外的技術(shù)壟斷，走出了水泥大型裝備“重復(fù)引進、代代引進”的怪圈。
海螺集團是國內(nèi)水泥純低溫余熱發(fā)電的最早應(yīng)用者，也是全球純低溫余熱發(fā)電裝機容量最大的水泥企業(yè)。利用該技術(shù)可解決企業(yè)自身60%的用電量，減少大量煤炭消耗和二氧化碳排放。截至2009年底，海螺集團已建成投運30套余熱發(fā)電機組，在建14套。
多年來，海螺非常重視在技術(shù)研發(fā)與創(chuàng)新方面的投入，其年平均研發(fā)投入都在億元以上。
“海螺始終把技術(shù)創(chuàng)新放在第一位，因而取得了水泥工業(yè)技術(shù)研發(fā)與創(chuàng)新的主動權(quán)和主導(dǎo)權(quán)。”郭文叁表示：目前，海螺集團整體的技術(shù)裝備水平已領(lǐng)先世界水平3-5年。
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