三獅集團要把水泥成本一看到底

　　三獅集團的中期目標就是以信息化推動管理的變革，讓管理思維科學(xué)化、規(guī)范化在三獅集團落地生根，到“十一五”末成為世界水泥十強。

　　一邊是規(guī)模不斷在擴張，對下屬公司有效管控越來越難，一邊是市場競爭不斷加劇，對成本控制的要求越來越高，這給浙江三獅集團有限公司(下稱三獅集團)的管理帶來了巨大的挑戰(zhàn)。

　　維持現(xiàn)狀是最大的風(fēng)險

　　三獅集團是由浙江省人民政府批準成立并重點培育的15家大型企業(yè)集團之一，是多所有權(quán)制、多控股公司的水泥聯(lián)合制造企業(yè)集團。

　　作為一個水泥生產(chǎn)企業(yè)，特別是在浙江的水泥企業(yè)，三獅集團的發(fā)展面臨很大的挑戰(zhàn)。浙江是全國水泥單省產(chǎn)量最大的省份，同時也是全國水泥價格最低的省份。我國水泥行業(yè)12家全國性重點支持企業(yè)中，有兩家都在浙江。

　　“誰的質(zhì)量好，價格低，用戶就買誰的產(chǎn)品?！比{集團負責信息化建設(shè)的總經(jīng)理助理駱曉華說。而水泥行業(yè)是個高能耗的行業(yè)，近年來，如何發(fā)揮集團的整合優(yōu)勢來降低成本，成為三獅集團管理的一個重心。

　　與此同時，經(jīng)過多年的擴張發(fā)展，三獅集團在管理上遇到了很多難題。三獅集團董事長姚季鑫介紹說，核心的問題就是從單廠到多廠，從感性管理過渡到理性、科學(xué)的管理。

　　和眾多集團企業(yè)一樣，對分子公司的管控力度不夠是三獅集團管理的一個難點。以前三獅集團每個月召開一次集團層面的總經(jīng)理聯(lián)席會討論經(jīng)營管理工作。三獅集團ERP項目經(jīng)理梁晟介紹說，分子公司老總為了所在公司的利益，往往都是報喜不報憂。這樣，集團就很難實時了解整個集團真實的經(jīng)營狀態(tài)，無法進行合理的調(diào)控。過去，三獅集團下屬公司自行計算成本，以年報的形式報送給集團，集團公司只有在年底才能拿到真實的成本狀況。

　　“我們只有通過信息化系統(tǒng)，才能實現(xiàn)對下屬各單位的實時管理和監(jiān)控。”駱曉華說，“要從集團總部看到最底層的成本。”

　　砍掉已有系統(tǒng)

　　2005年，三獅集團開始進行信息化建設(shè)的全面構(gòu)思。考慮到三獅集團還沒有專門的信息中心，負責信息化建設(shè)的只是集團辦公室下設(shè)的一個子單位，很難自行制定一個科學(xué)的、宏大的信息化建設(shè)方案，三獅集團找到水泥行業(yè)知名的管理咨詢公司益賽科來幫助他們規(guī)劃未來的信息化建設(shè)藍圖。

　　三獅集團和益賽科一起，花了10個多月時間走訪了多家水泥企業(yè)，并在2006年底規(guī)劃出集團未來10年的信息化建設(shè)整體框架，希望通過ERP應(yīng)用，打通集團本部和子公司之間及企業(yè)上下游之間的關(guān)系。

　　2006年8月，三獅集團和咨詢公司一起進行了軟件招投標。很多國內(nèi)外知名軟件廠商都參與了投標。此后，三獅集團又花了8個多月時間對參與投標的企業(yè)和樣板用戶進行了抽檢。考慮到現(xiàn)有的管理水平和軟件的匹配度，三獅集團最終把目標鎖定在用友ERP-NC上。在考察完用友ERP-NC的樣板用戶邢鋼以后，三獅集團與用友簽署了長期的戰(zhàn)略合作協(xié)議。駱曉華后來說，盡管邢鋼和三獅集團不處于同一個行業(yè)，但是在管理上有很多相同之處。

　　在選型以后，三獅集團不能不去考慮一個現(xiàn)實的問題，就是現(xiàn)有的系統(tǒng)該怎么處理。其中一個比較關(guān)鍵的系統(tǒng)就是水泥銷售系統(tǒng)。系統(tǒng)流程設(shè)置基本符合各子公司的業(yè)務(wù)習(xí)慣，并且起到了財務(wù)、銷售、物流三部門相互監(jiān)督的效果，同時加強了對客戶的管理和簡化了很多流程。但是，由于系統(tǒng)都是獨立實施的，各子公司的流程及系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不統(tǒng)一，三獅集團也無法通過軟件設(shè)置調(diào)整流程。三獅集團另外一個比較關(guān)鍵的信息化應(yīng)用是財務(wù)管理?？紤]到這些系統(tǒng)不集成，而且編碼不統(tǒng)一，為了實現(xiàn)真正的集團集中管控，三獅集團決定砍掉這些系統(tǒng)。

　　另外一個關(guān)鍵的考慮是與DCS(Distributed Control System，分散控制系統(tǒng))的集成。水泥生產(chǎn)行業(yè)是明顯的資產(chǎn)密集型流程制造企業(yè)，水泥生產(chǎn)企業(yè)往往都應(yīng)用DCS來控制生產(chǎn)。要實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)的一體化，ERP系統(tǒng)就必須與DCS集成，這是一項非常復(fù)雜的工作。目前，西門子和ABB是兩個主流的DCS系統(tǒng)供應(yīng)商，三獅集團下屬機構(gòu)應(yīng)用的DCS都是這兩個供應(yīng)商提供的。駱曉華說，如果集團應(yīng)用的管理軟件太多，都需要與DCS集成，工作量就變得非常龐大。而現(xiàn)在只應(yīng)用NC，三獅集團分別根據(jù)兩個不同的DCS系統(tǒng)做兩套集成方案就可以了。

　　2007年4月，三獅集團ERP系統(tǒng)整體升級到NC5.02版本。2007年9月1日，三獅集團核心的13家單位財務(wù)、庫存、票據(jù)系統(tǒng)成功上線。2008年1月1日，桐廬三獅作為供應(yīng)鏈系統(tǒng)的試點單位成功上線。

　　值得一提的是，在用友項目組的幫助下，三獅集團通過二次開發(fā)使得ERP和DCS實現(xiàn)數(shù)據(jù)整合。之所以選擇桐廬三獅作為試點，是因為集團本身對桐廬三獅的管控比較好，項目實施比較容易成功。駱曉華指出，有了桐廬三獅的成功經(jīng)驗，估計在2008年夏天就可以在其他下屬公司全面推廣ERP和DCS的整合。

　　節(jié)約資金近3000萬元

　　實施ERP是一方面，應(yīng)用更是一個長期的過程。特別是像三獅集團所處的這樣一個信息化水平普遍偏低、員工素質(zhì)參差不齊的水泥行業(yè)，ERP要想全面推行，勢必遇到很多阻力。

　　這種阻力首先來自各下屬公司的老總——ERP應(yīng)用的目標是加大三獅集團對分子公司的管控，這樣勢必會大大地降低他們管理的自由度。但是，姚季鑫的態(tài)度非常堅決：“要么換思想要么換人”。這樣，下屬公司的老總們不得不轉(zhuǎn)而對項目采取支持的態(tài)度。

　　另外一個比較大的阻力是年紀比較大的操作人員——慣性使他們不愿意學(xué)習(xí)一個完全不同的工作方式。對此，三獅集團采用了一個比較有效的辦法——給這些員工派一個剛畢業(yè)的大學(xué)生作為助理，如果老員工不會用ERP，助理就有可能取代其位置。這樣，就迫使老員工不得不去學(xué)習(xí)新的工作方式。

　　盡管NC的應(yīng)用在三獅集團只是剛剛開始，但是集團管控的效益卻已經(jīng)體現(xiàn)出來了。通過NC平臺的應(yīng)用，三獅集團實現(xiàn)整個集團一套賬，基于統(tǒng)一平臺構(gòu)建了集團完善的財務(wù)報告體系和內(nèi)控制度，實現(xiàn)“把成本一看到底”的目標指日可待。

　　從目前的情況來看，最為顯著的效果體現(xiàn)在新成立的票據(jù)中心。每年，分散在三獅集團下屬各單位的票據(jù)金額數(shù)量非常大。由于這些下屬單位的財務(wù)不是集中管理的，所以有些單位經(jīng)常有閑置的票據(jù)，而有些單位卻由于臨時缺乏資金，只好向銀行貸款，造成嚴重的資金浪費。借助NC的應(yīng)用，三獅集團將集團下屬各單位的票據(jù)進行統(tǒng)一管理，并且規(guī)范了授信體系。到2008年5月，僅僅票據(jù)中心就為三獅集團節(jié)省了近3000萬元。

　　此外，系統(tǒng)幫助三獅集團實現(xiàn)了從集團到子公司、工廠、車間的垂直計劃體系，進而實現(xiàn)了集團層面的整體調(diào)度。應(yīng)用NC以后，集團可以實時查詢，通過圖表展現(xiàn)出來各個廠的每日當班運轉(zhuǎn)情況、分時匯報情況、生產(chǎn)異常情況等，并實現(xiàn)了對總調(diào)—分調(diào)管理模式的逐級控制。