北京中實混凝土曹有來總經(jīng)理:細節(jié)決定成敗 和諧提升效率

　　隨著建筑業(yè)的蓬勃發(fā)展，質量更可靠，環(huán)保更達標，供應更及時的預拌混凝土被廣泛應用于施工現(xiàn)場。在市場經(jīng)濟體制下，由于前期高利潤和高回報率，國營、民營、個體混凝土生產企業(yè)猶如雨后春筍般迅猛發(fā)展，尤其是在北京，截至目前已發(fā)展至200余家混凝土攪拌站。這勢必造成了“狼多肉少”的局面，市場經(jīng)濟體制下的瘋狂競爭使得混凝土攪拌站的經(jīng)營管理舉步維艱。如何沖破逆境，保持企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展，實現(xiàn)最大利潤成為混凝土公司決策者必須考慮的問題。

　　2000年以前，混凝土行業(yè)屬于暴利行業(yè)，那時的管理是粗放式的管理，對外服務基本沒有，對內管理臃腫復雜。近幾年，隨著政府對市場的放開，混凝土攪拌站的數(shù)量呈直線上升，競爭日趨激烈，一些公司的混凝土價格甚至一路下滑到240元/立方米左右。而原材料價格卻逆勢上漲，且“現(xiàn)款現(xiàn)貨”逐漸成為市場潮流，混凝土攪拌站猶如“風箱里的老鼠”兩頭受氣，能夠保本變得越來越難，很多個體混凝土攪拌站資不抵債。在這種情況下，細節(jié)才能決定成敗，從各個方面的細節(jié)入手，上下保持一致，加強協(xié)作，提升管理，逆勢而上，從而實現(xiàn)企業(yè)的最大效益。

　　細節(jié)管理首先要從簡化組織機構開始。部門繁多、領導過多只會造成政令不通、相互推諉、相互扯皮。尤其是在混凝土行業(yè)，組織機構的設置一定要圍繞對內、對外服務，保證產品質量來考慮。對內服務不好，企業(yè)內部難以和諧、員工積極性不高，各種“怪現(xiàn)象”層出不窮。對外服務不好，難以贏得客戶認可，形不成穩(wěn)固的大客戶群體。混凝土的質量更是出不得半點問題，生產各個環(huán)節(jié)必須絕對可控。通過不斷摸索，中實公司對組織機構進行了改革，化繁為簡。  2008年以前，中實公司組織機構包括以下部門：市場部、生產部、材料科、設備動力科、運輸車隊、試驗室、質檢科、辦公室、人事部、財務部、黨辦、工會等等。1個170人(包括一線員工)左右的公司，僅領導班子及中層干部就達到了30多人。這樣的組織機構使得大家在工作當中本位主義嚴重，出現(xiàn)問題不是及時解決，而是推諉扯皮、踢皮球，工作效率大大降低，有時甚至影響到正常的生產經(jīng)營。如，市場部業(yè)務人員辛辛苦苦承接的工程，在安排生產供應時不能確保及時供應，不是車隊車輛不夠用（中實公司曾經(jīng)出現(xiàn)過自有車輛沒人修理停駛8輛，而要外租8輛罐車的現(xiàn)象，原因在于機修班歸屬設備科，而車輛屬于車隊，兩個部門間領導的矛盾造成機修班渾水摸魚，出工不出力)，就是生產任務安排不合理，重要的大客戶供應不上，資金支付不好的工地卻照常供應。更有甚者，業(yè)務人員要對調度人員請吃請喝才能保證自己的客戶。可見，繁雜的組織機構及相配套的管理制度造成管理人員在心理上的本位主義非常嚴重，不必要的內耗加重。公司管理人員的精力有一半都放在了勾心斗角、推卸責任上，而不是全身心的做好本職工作。2008年，中實公司對組織機構進行了調整，主要有6部門組成：