國有控股預(yù)拌混凝土企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策

　　[摘要]文章簡要論述了國有控股預(yù)拌混凝土企業(yè)人力資源管理存在的問題，包括人力資源管理部職責(zé)不清，人力資源管理無長遠規(guī)劃，用人機制不健全，缺乏激勵機制，人才培訓(xùn)計劃不完善，人才流失嚴(yán)重等，并經(jīng)科學(xué)分析提出改進對策：必須建立自己特有的管理哲學(xué)理念，建立一套公開、公平、公正的人才考評制度，完善和健全對經(jīng)營者及技術(shù)骨干的激勵機制，突出重點抓好人才培訓(xùn)工作。

　　[關(guān)鍵詞]國有控股混凝土企業(yè)；人力資源管理；問題；對策

　　[作者簡介]伍瑞斌，廣西建材科研設(shè)計院人事科科長，財務(wù)科科長，經(jīng)濟師，研究生；黃琴，廣西投資集團有限公司經(jīng)濟師，研究生；陸廼振，南寧壯寧資產(chǎn)經(jīng)營有限責(zé)任公司副總經(jīng)理，南寧同達盛混凝土有限公司董事長，經(jīng)濟師，廣西　南寧530021

　　國有控股預(yù)拌混凝土企業(yè)人力資源管理部是在原國有企業(yè)人事科的基礎(chǔ)上發(fā)展和完善起來的，其職責(zé)比原人事科職責(zé)范圍更大。國有控股預(yù)拌混凝土企業(yè)人力資源管理與中外合資、民營混凝土企業(yè)人力資源管理相比有顯著區(qū)別。中外合資混凝土企業(yè)，引入人力資源管理機制較早，管理靈活，企業(yè)激勵機制、培訓(xùn)機制完善；民營混凝土企業(yè)人力資源管理彈性大，引人人才管理競爭機制。而國有控股預(yù)拌混凝土企業(yè)由于受到主管部門監(jiān)管，尚未徹底扭轉(zhuǎn)計劃經(jīng)濟體制下人事部門消極管人的落后狀態(tài)。國有控股預(yù)拌混凝土企業(yè)雖然設(shè)有人力資源管理部，但其功能大大弱化，表現(xiàn)在職責(zé)不清，人力資源管理無長遠規(guī)劃，用人機制不健全，缺乏激勵機制，人才培訓(xùn)計劃不完善，人才流失嚴(yán)重等等。因此，人力資源管理落后，嚴(yán)重地制約著企業(yè)發(fā)展。筆者就此對國有控股預(yù)拌混凝土企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策作一些分析和探討。

一、國有控股預(yù)拌混凝土企業(yè)人力資源管理存在的問題

　　(一)企業(yè)人力資源管理迷失方向

　　國有控股預(yù)拌混凝土企業(yè)普遍缺乏統(tǒng)一的、與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)相匹配的人力資源管理體系。人力資源管理大部分仍從事傳統(tǒng)的人事管理，尚未徹底扭轉(zhuǎn)計劃經(jīng)濟體制下人事部門消極管人的落后狀態(tài)。企業(yè)還沒有真正意識到人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的核心地位，主要表現(xiàn)在：

　　1．國有控股預(yù)拌混凝土企業(yè)強調(diào)以“工作”為核心，只見“工作”不見“人”，對員工工作績效的考核取決于工作要求，工資分配標(biāo)準(zhǔn)則取決于工作特征。這種管理以“工作為核心”，要求人適應(yīng)工作，人是被動角色，因而抑制了人的能動性，不利于工作質(zhì)量的改進和工作效率的提高，不利于開發(fā)人員潛在的能力。比如，混凝土企業(yè)內(nèi)部司機是開車的，他就以開車為工作核心，很少發(fā)現(xiàn)司機主動去檢查車輛運行狀況，因為司機認(rèn)為這是機修工做的事。這種情形的出現(xiàn)，是由于人的主觀能動性沒有得到很好的發(fā)揮。

　　2．國有控股預(yù)拌混凝土企業(yè)人事管理成為某一職能部門單獨使用的工具，與其他職能部門關(guān)系不大。混凝土企業(yè)內(nèi)部人員引進由人力資源管理部管。其他職能部門要求進人難度相當(dāng)大，不僅要經(jīng)人力資源部同意并經(jīng)長時間考核，而且還要經(jīng)上級領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，從而造成急需的專業(yè)人才長時間進不來。而職能部門內(nèi)部的閑雜人員，人力資源部也在管住，職能部門無法處置他們，因此出現(xiàn)人事部門與職能部門的工作脫節(jié)的現(xiàn)象。

　　3．國有控股預(yù)拌混凝土企業(yè)人事管理工作處于組織中的執(zhí)行層，基本是一種后臺式的業(yè)務(wù)管理，僅僅在企業(yè)需要時發(fā)揮作用，主要解決眼前問題，如工資分配方案的制定和人員調(diào)配、晉升、培訓(xùn)等與公司內(nèi)部員工有關(guān)的事項，卻忽略了與顧客的聯(lián)系，沒有關(guān)注顧客需求和市場的變化。它所采用的管理方式是事后的一些修補措施，其工作性質(zhì)類似于“社會保障工作”、“救火隊工作”。國有控股預(yù)拌混凝土企業(yè)人力資源部很少對企業(yè)的業(yè)務(wù)、客戶進行深入接觸和了解，對整個公司的走向沒有前瞻性。只有在業(yè)務(wù)部門提出要求后，才能采取一些設(shè)法滿足業(yè)務(wù)部門需求的靜態(tài)行動。由此可見，人力資源管理工作是被動的。

　　(二)國有控股預(yù)拌混凝土企業(yè)人力資源部本身人員素質(zhì)堪憂

　　國有控股預(yù)拌混凝土企業(yè)人力資源管理人員很多是從原國企單位轉(zhuǎn)來的，缺乏履行人力資源管理基本職能所需的知識與技能，對現(xiàn)代人力資源管理基本理論和操作實務(wù)不熟悉，對員工的招聘、計劃、選擇、績效評估和激勵方式、薪酬和福利體系的設(shè)計、員工培訓(xùn)開發(fā)、勞動關(guān)系的改善等方面的實際工作原則、方法和技巧不甚了解，嚴(yán)重地制約了人力資源管理職能的發(fā)揮，難以調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，起不到求才、用才、留才、育才、激才的作用。

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　　(三)國有控股預(yù)拌混凝土企業(yè)員工培訓(xùn)流于形式

　　員工培訓(xùn)雷聲大，雨點小，員工培訓(xùn)存在很多誤區(qū)，表現(xiàn)在：

　　1．培訓(xùn)無用論，很多領(lǐng)導(dǎo)不重視，甚至有些不予參與，企業(yè)缺少實際投入

　　培訓(xùn)無用論表現(xiàn)在兩個方面，一是直接無用論，認(rèn)為培訓(xùn)不能增強企業(yè)員工才干反而耗費員工工作時間；另一種是間接無用論，認(rèn)為員工知識技能已夠用，培訓(xùn)只是增長員工才干，對企業(yè)沒有多大益處，即投入小于產(chǎn)出?；谶@兩種認(rèn)識的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，不是把培訓(xùn)拒之門外，就是把培訓(xùn)當(dāng)作一種“企業(yè)不斷進步”的形象宣傳，僅僅是做給員工或外界人士看的。

　　2．強調(diào)一般員工的培訓(xùn)，忽視各級管理者素質(zhì)的提高

　　人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)必須考慮到人力資源所具有的層次性。首先應(yīng)該強調(diào)開發(fā)管理者，其次才是開發(fā)員工。而企業(yè)人力資源培訓(xùn)開發(fā)、計劃制定時，多數(shù)情況下考慮的是一般員工的崗前培訓(xùn)、在職培訓(xùn)、勞動定額制定和福利待遇問題，明顯地忽視了對高層管理人才的培訓(xùn)，而高層經(jīng)營管理人才是企業(yè)的決策人物，對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展方向具有決定性作用。好的企業(yè)家應(yīng)是懂現(xiàn)代技術(shù)，懂現(xiàn)代管理，有國內(nèi)外的經(jīng)營經(jīng)驗，善于運用歸納和統(tǒng)計方法進行現(xiàn)實觀察、分析和研究經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略能力的人才。因此，人力資源的管理應(yīng)迅速進行調(diào)整和改革，把培訓(xùn)和選拔優(yōu)秀的高級管理人員作為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的核心部分。

　　3．沒有把培訓(xùn)當(dāng)作長期的工作來管，只是“一陣風(fēng)”

　　國有控股預(yù)拌混凝土企業(yè)出于短期成本收益的考慮，往往在出現(xiàn)問題或企業(yè)停滯不前時才被動去找培訓(xùn)師，因此企業(yè)的培訓(xùn)工作總是間歇性的，沒有認(rèn)識到培訓(xùn)是一個系統(tǒng)工程，不僅是一個人員配合的系統(tǒng)，更是時間合理分配的系統(tǒng)。“一陣風(fēng)”的培訓(xùn)使企業(yè)“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，根本問題不解決，難以提高企業(yè)職工的整體素質(zhì)。

　　4．培訓(xùn)脫離實際，缺乏針對性

　　培訓(xùn)職工時，多數(shù)教員只知傳授，而不問學(xué)員能不能接受，嚴(yán)重脫離學(xué)員的實際情況。很少有培訓(xùn)機構(gòu)能在培訓(xùn)前對學(xué)員進行知識、技能的問卷調(diào)查，通常都是根據(jù)自己的經(jīng)驗設(shè)置課程和教學(xué)方案，導(dǎo)致學(xué)員重復(fù)學(xué)習(xí)或者學(xué)習(xí)的知識技能嚴(yán)重超出自己接受的能力，很少有人會在培訓(xùn)前和學(xué)員交流，了解其真正需要學(xué)習(xí)的內(nèi)容。

　　(四)國有控股預(yù)拌混凝土企業(yè)人才流失嚴(yán)重

　　導(dǎo)致國有控股預(yù)拌混凝土企業(yè)人才流失的因素可分為個人和企業(yè)兩方面。從個人方面說，員工滿意度、成就感、認(rèn)同感、預(yù)期目標(biāo)是影響人才流失的重要因素。不完善的政策和管理，拙劣的工作環(huán)境，使員工缺乏成就感以及對企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同感，出離的動機由此產(chǎn)生。在混凝土企業(yè)內(nèi)，施工技術(shù)員和生產(chǎn)技術(shù)人員流失比較多。就整個企業(yè)來說，人員流失究其原因主要是：

　　1．工資、福利待遇不公平

　　工資水平對一般的人的生活而言仍是第一因素，國有控股企業(yè)與中外合資企業(yè)、民營企業(yè)比，前者員工工資水平明顯偏低。中外合資及民營企業(yè)為爭奪國企優(yōu)秀人才紛紛開出高價，這使得國企優(yōu)秀人才嚴(yán)重流失。

　　2．用非所長，埋沒人才

　　用非所長，不僅導(dǎo)致較低的工作績效，還會直接導(dǎo)致人才的流失。此外，不尊重、不重視人才，不給員工工作自主權(quán)，不尊重員工的工作成果，也會挫傷員工的積極性而導(dǎo)致人才外流。同時，如果企業(yè)管理工作中不注重公平原則的應(yīng)用，不注重員工對自身價值形成的認(rèn)同，一旦員工認(rèn)為受到了不公平對待，認(rèn)為不受重視和沒有發(fā)展機會，便會對管理者懷有敵意，從而大大降低工作績效，并且可能帶來較高的流失率。

　　3．企業(yè)工作環(huán)境惡劣、條件較差

　　混凝土企業(yè)是高危險行業(yè)，工作環(huán)境惡劣、條件差，人才進行工作和開發(fā)的能力受到限制，培訓(xùn)項目的缺乏以及制度不完善都會使員工產(chǎn)生不滿而離職。特別是生產(chǎn)一線施工員、司機、裝管工，他們工作時間長、勞動強度大，而且直接面對惡劣的現(xiàn)場施工環(huán)境，工作相當(dāng)艱苦。所以，施工員、司機、裝管工是最易流失的人員之一。

　　4．忽視企業(yè)文化的培育，不能使企業(yè)產(chǎn)生一種團結(jié)合作的文化氛圍，也會使企業(yè)內(nèi)部凝聚力減弱，員工的工作興趣降低而后流失。

　　另外，由于傳統(tǒng)觀念的影響，企業(yè)內(nèi)部論資排輩現(xiàn)象嚴(yán)重，忽視人才的公平激勵，這使得許多年輕人才因得不到提拔、重用，他們的期望得不到滿足，沒有成就感，認(rèn)為無法實現(xiàn)自身價值而大量出離，給企業(yè)的發(fā)展帶來嚴(yán)重障礙。

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二、國有控股預(yù)拌混凝土企業(yè)人力資源管理對策

　　(一)國有控股預(yù)拌混凝土企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立適合自身特有的人力資源管理哲學(xué)

　　人力資源管理哲學(xué)是成功地進行人事管理的基礎(chǔ)、前提和保證。實踐證明，如果企業(yè)具備好的管理哲學(xué)理念，那么該企業(yè)成功的概率是相當(dāng)大的。所以，由此出發(fā)，國有控股預(yù)拌混凝土企業(yè)應(yīng)樹立如下管理理念：

　　1．樹立“人高于一切，以人為本”的價值觀理念

　　人、財、物是企業(yè)經(jīng)營管理必不可少的三大要素，而人是其中最活躍、最富于創(chuàng)造力的因素。即便有先進的技術(shù)設(shè)備，最完備的物質(zhì)資料，沒有人的準(zhǔn)確而全力的投入，所有的一切將毫無意義。所以，在人力資源管理中首先要樹立“人高于一切，以人為本”的價值觀，而不能為當(dāng)前的短期利益擋住了視線。摩托羅拉公司的理念核心是：“肯定個人尊嚴(yán)，誠信不渝?！背晒ζ髽I(yè)理念宣揚的集中點就是人與人之間的相互信任與相互尊重，并在潛移默化中規(guī)范自己的行為，互相以此約束，使企業(yè)在較為寬松的氛圍中實施生產(chǎn)與經(jīng)營戰(zhàn)略，并最終使企業(yè)利潤得到保障與增長。

　　2．實施“以人為中心，理性化團隊管理理念”

　　這種管理是在將“員工視為活動主體、公司主人”這樣一種人性認(rèn)識的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的一種人力資源管理模式。特點是：(1)所有員工可參與決策，充分體現(xiàn)民主，企業(yè)的決策是根據(jù)員工的思想、行為表現(xiàn)作出的。(2)“著眼于人”是企業(yè)一切工作的出發(fā)點，企業(yè)員工是有思想、有主觀能動性的社會人，應(yīng)給予他們良好激勵，最大限度地開發(fā)員工潛能，發(fā)揮所有員工的積極性和創(chuàng)造性。如海爾、聯(lián)想、長虹等集團人力資源管理理念都是“以人為本”，深知擁有人才、尊重人才、管理人才、開發(fā)人才是企業(yè)成功秘訣。作為管理者，應(yīng)摒棄原有的“以工作為中心”的管理風(fēng)格，嘗試、實踐“以人為中心”的管理方式，在人際互動的過程中，以“深入理解”作為方法，站在他人的角度，提出有助于你的下屬實現(xiàn)自我價值的組織目標(biāo)和管理措施。

　　3．建立企業(yè)文化的創(chuàng)新理念

　　為員工營造良好的文化氛圍，樹立企業(yè)文化的創(chuàng)新理念。生生不息的企業(yè)必須要有一個強有力企業(yè)文化作支撐，沒有文化意識的企業(yè)，如同丟失了靈魂的人和喪失了精神的民族。在創(chuàng)新企業(yè)文化的企業(yè)里，張瑞敏提出“要盤活資產(chǎn)先盤活人”的思想；柳傳志提出“小老板管事，大老板管人”的思想，都充分論證了人作為企業(yè)第一資源的重大戰(zhàn)略意義。企業(yè)在各項經(jīng)營活動中必須始終堅持以人為中心的管理，努力營造一種尊重信任人、關(guān)心愛護人、培養(yǎng)教育人、鼓舞激勵人的文化氛圍，使全體員工凝聚在一起，齊心協(xié)力地推動企業(yè)發(fā)展。

　　(二)國有控股預(yù)拌混凝土企業(yè)應(yīng)制定一套公開、公平、公正的人才考評制度

　　建立一套客觀的、社會認(rèn)可的人才評價標(biāo)準(zhǔn)，形成一種公開、公正、公平的人才評價制度，并且把評價結(jié)果與員工的升降、培訓(xùn)、待遇、獎懲等緊密地掛起鉤來，對于促進人才的奮發(fā)進取大有裨益。對于直接從事生產(chǎn)的員工，其直屬主管每月統(tǒng)計所屬員工的產(chǎn)量、質(zhì)量、效率和出勤情況，并以此為根據(jù)進行打分。在每年調(diào)薪時，將主要根據(jù)這個績效分來決定加薪與否和加薪幅度。對非生產(chǎn)性員工來說，他們的績效分要根據(jù)他們半年工作計劃完成程度來定。每年的6月和12月，員工的直接主管將逐條對照計劃，對員工的工作業(yè)績進行審核并評分，而薪酬的調(diào)整主要由此決定。

　　制定高效的績效考核制度，需要注意的問題是：(1)評價不能只靠定性，一定要量化。如聯(lián)想集團引入現(xiàn)瑞士CRG3P政府為基礎(chǔ)的國際職位評價體系，對各個崗位從7個方面、16個緯度進行評估，這種評估的量化程度很高，它對職位工作的創(chuàng)新性列出若干個等級，每個等級對應(yīng)一定的分值。這套系統(tǒng)引入極大地提高了績效和薪酬評估的科學(xué)性，為聯(lián)想的人才戰(zhàn)略奠定了基礎(chǔ)。(2)要對職位類型進行細分。對新崗位和傳統(tǒng)崗位不能等同視之，一概而論。如銷售實行“底薪+提成”是通行做法，但研發(fā)、行政由于其工作的特殊性，它們的效果評估不是可以簡單衡量的，因此必須結(jié)合職位的特點來考慮。

　　一套好的考評制度，可以激勵人，可以充分調(diào)動職工積極性，使人奮發(fā)向上。只有這樣，員工才會有歸屬感，才不會轉(zhuǎn)向其他途徑去尋求個人發(fā)展機會；只有這樣，才能減少企業(yè)人才的流失。

　　(三)國有控股預(yù)拌混凝土企業(yè)應(yīng)重點加強人才培訓(xùn)

　　人才培訓(xùn)是重塑企業(yè)的“發(fā)動機”，現(xiàn)代經(jīng)營管理之父——法國工業(yè)家亨利·法約爾曾指出：對所有需要培訓(xùn)的各級工作人員進行持續(xù)的、有步驟的培訓(xùn)是管理工作良好的一個標(biāo)志。經(jīng)過幾年努力，將取得驚人成績。因此，實施企業(yè)人才培訓(xùn)，也同是國有控股預(yù)拌混凝土企業(yè)取得更好成績的關(guān)健。

　　1．人才培訓(xùn)向縱深發(fā)展

　　深度素質(zhì)培訓(xùn)是指經(jīng)理人員和普通職工的培訓(xùn)須具有縱向的深度，也就是說培訓(xùn)的內(nèi)容不僅與其橫向的工作范圍相關(guān)，而且還涉及企業(yè)的戰(zhàn)略方向與戰(zhàn)略的具體實施。經(jīng)過深度素質(zhì)培訓(xùn)，經(jīng)理人員和普通職工比競爭對手能更好地適應(yīng)環(huán)境的變化，更有利于企業(yè)的長久生存和發(fā)展。對一名稱職的管理人員來說，戰(zhàn)略闡發(fā)、組織梳理、員工導(dǎo)引和科技敏感是必須具備的4種基本能力。學(xué)習(xí)提高當(dāng)代企業(yè)戰(zhàn)略思想及其闡發(fā)水平是一個極為迫切的問題。對普通職工來說除了要掌握完成本職工作所需的技能之外，還需對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有清晰的了解，使自己的工作努力不是盲目的，而是有的放矢，帶有明確的目的性和使命感。

　　2．培訓(xùn)要講究質(zhì)量，培訓(xùn)質(zhì)量是企業(yè)培訓(xùn)的生命力，是每個培訓(xùn)機構(gòu)的首要課題

　　(1)培訓(xùn)要認(rèn)清員工培訓(xùn)的特點，培訓(xùn)方式的選擇要與培訓(xùn)目標(biāo)、員工的實際情況相匹配，從員工的需求和企業(yè)需求之間尋找最佳結(jié)合點。比如，培訓(xùn)目標(biāo)是為了使員工掌握一般理論知識，自學(xué)是首先方式，講授是次要的；而對司機的培訓(xùn)，則是以現(xiàn)場教學(xué)為主。(2)培訓(xùn)要有一個科學(xué)規(guī)范的組織程序和操作程序?，F(xiàn)代培訓(xùn)最大特點是鼓勵和引導(dǎo)接受培訓(xùn)的員工廣泛參與，在空間、時間上最大限度地貼近企業(yè)管理和業(yè)務(wù)的實際，用最佳的方法幫助員工獲取知識和技能。(3)培訓(xùn)渠道的正確選擇，可以使培訓(xùn)實施得到事半功倍的成效。培訓(xùn)中除讓內(nèi)部優(yōu)秀人員充當(dāng)培訓(xùn)師之外，還應(yīng)邀請外部優(yōu)秀培訓(xùn)師如其他企業(yè)杰出管理人員或員工以及咨詢公司的優(yōu)秀咨詢師充當(dāng)培訓(xùn)師，這樣效果將更好。

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　　3．員工培訓(xùn)與企業(yè)組織創(chuàng)新有機整合

　　為有效實施企業(yè)的培訓(xùn)戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)主要從以下幾方面進行組織創(chuàng)新。(1)進行以提高員工知識技能為基礎(chǔ)的制度設(shè)計創(chuàng)新。如職業(yè)生涯訓(xùn)練制度、崗位輪換制度、團隊學(xué)習(xí)制度、企業(yè)內(nèi)部溝通制度，等等。提供透明而具有誘惑性的發(fā)展前景，不僅為員工架起了成長的階梯，而且使公司的發(fā)展前景獲得永不枯竭的能量。(2)建立創(chuàng)新型的學(xué)習(xí)型組織，營造企業(yè)的創(chuàng)新氛圍。這種學(xué)習(xí)型組織的最大特點是：崇尚知識和技能，倡導(dǎo)理性思維和合作精神，鼓勵員工和管理人員通過不斷提高素質(zhì)，以確保企業(yè)的不斷發(fā)展。學(xué)習(xí)型企業(yè)與一般企業(yè)最大的區(qū)別在于，學(xué)習(xí)型企業(yè)是永不滿足地提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，使企業(yè)通過不斷學(xué)習(xí)進取和創(chuàng)新來改變原先通過行政措施或其他不一定得人心的方法來提高效率。

　　(四)國有控股預(yù)拌混凝土企業(yè)應(yīng)健全和加強人才激勵機制

　　激勵就是創(chuàng)造滿足員工各種需要的條件，激發(fā)員工的工作動機，使之產(chǎn)生實現(xiàn)目標(biāo)特定行為的過程。在企業(yè)內(nèi)部建立不同層次、不同類型的人才激勵方式(加強企業(yè)經(jīng)營者、技術(shù)骨干的激勵機制)，以便使人力資源部的能力得到淋漓盡致的發(fā)揮。

　　1．加強經(jīng)營者的激勵機制

　　完善的激勵機制就是將經(jīng)營者的收入與經(jīng)營業(yè)績直接掛鉤，充分體現(xiàn)利益、責(zé)任、風(fēng)險一致的原則。一般而言，公司經(jīng)營者的報酬結(jié)構(gòu)是多元化的，既包括固定收入(基薪)，也包括風(fēng)險收入(獎金、股本收益)；既含有近期收入，也含有遠期收人。而多種激勵機制組合使用，表現(xiàn)在：(1)確保工資薪水。一般說工資薪水預(yù)先確定，在一定期間內(nèi)保持不變。獎金金額由上級主管部門根據(jù)經(jīng)營者的短期業(yè)績(如一年的會計利潤)來確定并一次性支付。(2)經(jīng)營者合資購車(固定資產(chǎn))，企業(yè)定期支付購車租金，以彌補經(jīng)營者收入。經(jīng)營者合資購車(固定資產(chǎn))后，企業(yè)約好一段時間內(nèi)，每月定期定額支付租金給合資購車者。這種激勵制度旨在激勵經(jīng)理人員的長期化行為，且其激勵作用很大。

　　2．加強對企業(yè)技術(shù)骨干的激勵

　　在企業(yè)微利年代，人才的競爭日趨激烈，技術(shù)人才管理的一項重要任務(wù)就是要豐富現(xiàn)有的激勵手段，實現(xiàn)激勵體系的多維化發(fā)展，以滿足人們隨著生活質(zhì)量的提高而出現(xiàn)多種需求，從而激發(fā)技術(shù)人才的熱情和創(chuàng)造力。為此：(1)提高他們的工資福利待遇。對技術(shù)人才來說，薪金是衡量自我價值的尺度，高出市場平均價的薪金，哪怕只有一點點，亦會讓員工感到企業(yè)對他們的器重。(2)提供一份與工作成績和生產(chǎn)率掛鉤的報償，把技術(shù)人才的貢獻收益與企業(yè)的發(fā)展前景緊緊捆綁在一起，這種可行的方式是風(fēng)險同擔(dān)，利益共享。(3)加強物質(zhì)獎勵的同時進行精神獎勵。物質(zhì)獎勵是發(fā)揮積極性的基本因素，但精神需求更是一種巨大的推動力，是比物質(zhì)需求更高層次的需求，可以持久地發(fā)揮作用。

　　(五)國有控股預(yù)拌混凝土企業(yè)應(yīng)設(shè)立合理化建議獎，鼓勵全員參與管理

　　企業(yè)定期列出所需的合理化建議和攻關(guān)項目，由員工揭榜，對不同的建議和項目實施不同的獎勵標(biāo)準(zhǔn)。

　　綜上所述，國有控股預(yù)拌混凝土企業(yè)通過建立自己特有的管理哲學(xué)理念，建立一套公開、公平、公正的人才考評制度，完善和健全對經(jīng)營者和技術(shù)骨干激勵機制，突出重點地抓好人才培訓(xùn)，能使企業(yè)的人力資源管理工作做得更好。