2007年裝載機市場競爭現(xiàn)狀的思考

　　近幾年來，裝載機不斷在市場上創(chuàng)造奇跡、不斷令人出乎意料，幾乎所有人的預測在事后都被證明是保守的！也正是因為預測一再落空，人們對裝載機市場的發(fā)展前景更加難以判斷，這種曖昧心態(tài)在市場競爭中則很容易轉化為一種激進行為，突出表現(xiàn)在擴大生產規(guī)模、銷量規(guī)模和網絡規(guī)模。在對擴大規(guī)模的認識上，廠家和代理商的思路出現(xiàn)驚人的一致，整個裝載機市場也因此呈現(xiàn)出一派令人眼暈目眩的繁榮景象。

　　其實，此時此刻的生產廠家最需要做的事情就是保持清醒的頭腦，擁有一雙看透熱鬧競爭場面的慧眼。

　　量的快速增長掩蓋了質的落后

　　中國有句老話，“一俊遮百丑”。中國裝載機市場在最近兩年中出現(xiàn)高速增長勢頭，行業(yè)年均增長率高達30％以上，個別生產廠家的增長率更是超過100％，2002年全國市場總銷量更是達到創(chuàng)紀錄的45000臺左右，提前幾年完成了國家十五規(guī)劃目標。裝載機市場的快速增長，主要來自兩方面因素的刺激，一是國家基礎建設投資持續(xù)高速增長，二是裝載機行業(yè)持續(xù)進行的價格戰(zhàn)已經使價格探底。市場需求的增加，消費門檻的降低，一增一減，裝載機市場想不出現(xiàn)火爆現(xiàn)象都很難了。在銷量急速擴張的同時，國產裝載機在產品質量、市場管理和品牌建設等方面的落后并沒有得到改善。

　　1．產品質量急需解決可靠性問題。

　　市場競爭的基礎是產品競爭。裝載機是一種在惡劣工作環(huán)境下使用的機械設備，設備可靠性是保證用戶正常開展工作的重要前提條件。與小松、沃爾沃等進口品牌裝載機相比，國產裝載機品牌普遍存在可靠性差的問題，平均無故障工作小時遠遠低于進口品牌，這也是國產品牌與進口品牌價格相差大的主要原因。在近兩年中，銷量的急速擴張更將產品質量可靠性差的問題暴露無遺，有些品牌甚至出現(xiàn)質量倒退。

　　2．市場管理急需解決精細化問題。

　　“重銷量、輕市場”也是國產品牌裝載機的一個老問題。大多數生產廠家一味追求銷量，而對市場管理采取模糊態(tài)度，甚至放任自流，使市場管理長時間停留在“粗放管理”狀態(tài)。前中國國家足球隊主教練米盧曾經說過，“態(tài)度決定一切”。粗放管理市場的結果導致生產廠家常常是“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”，市場沖突不斷，產品價格一再下調，返利越來越多，廠家利潤空間越來越小，代理商卻大喊沒有利潤。

　　3．品牌建設急需解決價值度問題。

　　國產裝載機有很多品牌，卻沒有真正值錢的品牌。我們很多廠家和代理商在銷售過程中常常對用戶說，進口品牌價格高的一大原因就是品牌值錢。換句話說，我們大多數人對品牌價值是認同的，我們也希望自己生產或代理的品牌是一個有價值的品牌，因為品牌不僅有效促進銷售，還可以獲得額外利潤。但遺憾的是，國產裝載機品牌很少進行品牌建設工作，因為大多數品牌連自己的品牌定位問題都沒有解決，都是在賣裝載機，而不是在經營裝載機品牌。所以，多數廠家的利潤很“老實”，就是銷售價格與成本之間的差價。

　　行業(yè)重新洗牌初現(xiàn)端倪

　　如果說柳工、廈工是中國裝載機的搖籃，一點都不為過，更難得可貴的是柳廈將行業(yè)領先優(yōu)勢一直保持到今天，裝載機市場競爭格局也因此多年未變，柳廈始終居于金字塔的塔尖。但是，這并不意味著金字塔將是永久穩(wěn)固的，事實上，一些先知先覺的裝載機品牌已經在開始推動金字塔再造工程，裝載機行業(yè)重新洗牌的序幕悄然拉開。

　　1．柳廈龍重新布局全國市場

　　中國裝載機市場前所未有的高速增長，讓幾乎所有的生產廠家都下定決心抓住機遇上規(guī)模、上臺階，多數品牌的年增長目標都非常有想象力。但是，如果將所有廠家的銷售目標相加起來，我們會驚奇地發(fā)現(xiàn)總目標銷售量是一個“不可能完成的任務”。市場需求的增長速度如果低于廠家的平均目標增長速度，只可能有一種結果，那就是擠占其他品牌的市場份額。所以，柳工連續(xù)兼并江陰等企業(yè)，完成江北戰(zhàn)略布局；廈工宣布全面收購宜工，創(chuàng)造了裝載機行業(yè)吞并競爭對手的歷史；龍工在上海斥巨資建設新的生產基地，則完成了區(qū)域性品牌向全國性品牌的轉化。

　　2．臨工徐工異軍突起

　　如果說，柳廈龍是國產裝載機的第一軍團，那么，常林、徐工、山工、臨工、成工等構成了實力平均的第二軍團，兩大軍團實際上就代表了國產裝載機的發(fā)展。作為市場的挑戰(zhàn)者，要想擴大市場占有份額，采取比附策略是一種常用競爭手段，具體做法就是制定比領先品牌對用戶更具誘惑力的策略，如更低價格、更高配置、更好服務等。2002年的臨工、2003年的徐工，都因為采用了比附競爭策略，實行低價格甚至無底價銷售，而迅速提高了產品銷量。當然，這一切的成功實施必須有強大的資金作為后援支持。

　　3．山工力推差異化戰(zhàn)略

　　山工是國產裝載機行業(yè)中一個比較另類的企業(yè)，不僅產品構造與眾不同，而且競爭思路也獨樹一幟。2000年，廈工率先發(fā)動波及全行業(yè)的價格戰(zhàn)，絕大多數品牌都加入到價格戰(zhàn)中，而為數極少的沒有參戰(zhàn)的品牌之中就有山工。在持續(xù)至今的價格戰(zhàn)中，山工不僅沒有倒下，反而通過全面實施差異化競爭戰(zhàn)略，年增長率接近50％，成為國產裝載機中高檔產品的代表品牌。

　　4．晉工龍?zhí)┮孕〔┐?

　　裝載機在中國已經成為一個比較成熟的工程機械產品，行業(yè)準入門檻極低。一些原有的配套廠家也搖身一變，成為整機生產廠家，如晉工、龍?zhí)┑取Ｔ谛袠I(yè)統(tǒng)計報表上，我們很難看到這些品牌的銷售數據，但實際上卻經常聽到市場一線銷售人員反饋這些品牌的信息。我們且將晉工、龍?zhí)┑绕放瓶醋魇堑谌妶F，盡管它們整體實力還比較弱，但其低價格競爭手段仍然具有強大的效力，在某些區(qū)域市場已經擠占到一線品牌行列。

　　站在戰(zhàn)略高度看服務

　　作為工程機械，裝載機天生就需要良好的售后服務支持。而國產裝載機在質量方面的缺陷，又更加重了售后服務對裝載機銷售的影響分量。很多業(yè)內人士都有一個共識，汽車業(yè)的今天就是裝載機的明天?，F(xiàn)在，用戶在購買汽車的時候，售后服務已經成為用戶購買決策中的一個重要因素。所以，很多汽車品牌在銷售產品之前，頭等大事就是建立售后服務網絡。隨著裝載機用戶服務意識的提高，裝載機生產廠家也開始意識到服務的重要性，并且將服務放在企業(yè)競爭戰(zhàn)略高度來認識和理解。

　　1．價格戰(zhàn)與服務

　　裝載機行業(yè)持續(xù)幾年的價格戰(zhàn)已經讓生產廠家開始有點厭煩，價格戰(zhàn)的結果并不像人們當初設想的那樣，銷量的增長既沒有帶來穩(wěn)定的市場，也沒有帶來令人滿意的利潤。而且，由于長期打價格戰(zhàn)，對品牌形象建設產生的不利影響將是長期的，嚴重削弱品牌未來競爭力。反過來看服務，通過服務不僅可以與用戶建立感情，還可以有效彌補產品本身的一些性能和質量方面的缺陷，更重要的是可以極大地促進銷售。所以，有些有經驗的銷售人員常說，只有第一臺車是通過銷售賣出去的，其余的都是通過服務賣出去的。與前兩年相比，國產裝載機品牌普遍開始注重產品的售后服務，有的廠家甚至公開倡議要打服務戰(zhàn)。

　　2．產品技術與服務

　　競爭就是一場優(yōu)勝劣汰的游戲。國產裝載機品牌要想擺脫價格戰(zhàn)影響、提高產品利潤，采用新技術是一個不錯的選擇。今天的國產裝載機產品已經不同于前幾年的產品，液壓技術和電子控制技術的大量應用，不僅提高的產品的性能，也給廠家售后服務工作提出了更高的標準。新技術的采用，意味著用戶對廠家售后服務的依賴性越來越強。

　　3．利潤與服務

　　單純依靠產品在銷售環(huán)節(jié)所產生的利潤已經難以滿足廠家的要求。當今世界制造業(yè)的最新發(fā)展已經將主要利潤從銷售產品環(huán)節(jié)轉移到售后服務環(huán)節(jié)，據測算，售后服務環(huán)節(jié)貢獻的利潤一般是銷售產品環(huán)節(jié)的三倍左右。極少數國產裝載機生產廠家已將開始突破傳統(tǒng)的售后服務業(yè)務范圍，開始為用戶提供更多的服務，如設備出租、低租金周轉車、二手車經營等。

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　　廠商在矛盾中合作

　　“廠商之間要建立一種戰(zhàn)略合作伙伴關系”，這已經成為國產裝載機生產廠家的常用口號，但對于大多數廠家來說還只是口號而已。所謂戰(zhàn)略合作伙伴，要求合作雙方不僅在宏觀上具有相同或相似的價值觀、遠景目標，還要在微觀上具有可以相匹配的發(fā)展資源。觀察國產裝載機生產廠家與代理商之間的合作關系，更多的只是一種簡單的利益關系，是互相利用的關系，而不是共同面對市場競爭的關系。特別是在銷量猛增的最近兩年中，廠商矛盾越來越突出，已經成為很多國產裝載機品牌發(fā)展的一大障礙。

　　1．合作要建立在平等關系的基礎上

　　誰都明白，合作雙方一定要平等。誰也很清楚，現(xiàn)實合作中的平等是很難實現(xiàn)的。為什么難以實現(xiàn)？關鍵在于合作雙方在看待雙方關系時能否多從對方對己方的價值出發(fā)，是自己需要對方的幫助，而不是幫助對方。合作雙方中，實力強大且掌握主動的一方往往認為是對方需要自己的幫助，因而具有心理優(yōu)勢，言談舉止難免給人以高高在上的感覺。所以，廠家最常說的一句話就是“當初要不是我們讓你賣產品，你現(xiàn)在還能做那么大嗎？”，而代理商最常說的一句話就是“當初要不是我?guī)湍銈冧N售產品，你們能占領這個市場嗎？”

　　2．合作要建立在共同目標的基礎上

　　這里所說的共同目標，是非常具體的目標，例如某區(qū)域市場應該達到年銷量300臺。合作雙方如果只有合作銷售裝載機的大目標是遠遠不夠的，必須落實到具體的年銷售目標、月銷售目標、機型銷售目標、市場占有率等。一旦雙方對目標一致認可，目標就容易達成，且易于考核評估。

　　3．合作要建立在積極溝通的基礎上

　　市場瞬息萬變，我們的競爭思路也應該不斷調整。但是，如果合作雙方不注重交流思想，時間一長，雙方在同一問題的認識上就會出現(xiàn)巨大的分歧，為以后合作埋下隱患。真正的戰(zhàn)略合作伙伴，雙方之間的溝通是非常密切的，通過溝通達成共識，會從內心深處激發(fā)各自的原動力。只有這樣，雙方的合作才能達成“1＋12”的效果。

　　4．合作要建立在資源匹配的基礎上

　　舉例說明，廠家的供貨能力和代理商的分銷能力常常是一對矛盾。在市場需求快速增長的今天，廠家希望代理商能夠增加銷量，代理商卻受制于網絡規(guī)模太小；代理商希望能在銷售旺季快速分銷，廠家卻受制于生產能力不足或運輸能力不足；矛盾如果長期得不到解決，廠家可能尋求新的代理商，代理商可能增加新的代理品牌，表面上滿足了各自的需求，其實矛盾依然存在。資源的匹配并不是要求雙方的資源占有量對等，而是資源占有水平對等，即所謂“門當戶對”。

　　國產挖掘機品牌的衰敗，應該是國產裝載機生產廠家時時刻刻應該牢記的教訓。市場需求的持續(xù)增長一個百年難遇的發(fā)展機會，關鍵是我們能否抓住這個機會迅速實現(xiàn)由量變到質變的轉化升級過程。