北京韓建集團挺進南水北調PCCP工程探秘
2006-04-27 00:00
陽春四月，北京韓建集團實施戰(zhàn)略升級，進軍南水北調工程的消息，成為首都企業(yè)界的熱門話題。從立項到中標，驚心動魄的800天，一個以建筑業(yè)績名聞天下的企業(yè)，如何以義無反顧、大智大勇的氣魄，在激烈的市場競爭中，艱難中標南水北調PCCP工程？記者經過多方調查，深入采訪全國人大代表、韓建集團黨委書記、董事長田雄和大量當事人，終于解開了這個謎團。讓我們沿著韓建人生動的足跡，一起展開他們繪制的企業(yè)創(chuàng)新畫卷……
當機立斷斥資三億賭發(fā)展
2003年9月，從北京韓建集團總部傳出一條爆炸性新聞：集團黨委書記、董事長田雄宣布，將斥資三億元進軍南水北調PCCP工程！隨著這一消息不脛而走，企業(yè)內外馬上炸了窩。人們議論紛紛：“南水北調和韓建有什么關系？”“聽說PCCP是高科技項目，咱建筑企業(yè)干得了嗎？”“投資三個億？這要是干砸了，韓建不就毀了嘛！”……
任憑風浪起，穩(wěn)坐釣魚船。說干就干。隨著田雄令旗一揮，韓建集團的人流、物流，開始迅速向PCCP工程集中。一時間，和這個項目有關的征地、拆遷、設備訂購、安裝、調試等工作，如水銀瀉地般展開。望著車水馬龍日夜會戰(zhàn)的場面，田雄的心中涌動著興奮與擔憂相交織的樂章。
不錯，在制定戰(zhàn)略決策的過程中，他與韓建的精英團隊，進行過周密的調查研究。2003年9月，韓建集團及時召開董事會，組建了PCCP項目籌建小組，任命田玉波為PCCP項目總指揮，對興建PCCP管材生產基地項目進行全方位論證。韓建集團PCCP項目籌建小組曾“三下江南，兩上東北”，馬不停蹄，行程近20000公里，對國內PCCP管材的生產應用、設備制造、附屬配套設施等進行了認真的考察與論證，并請有關水利設計院進行可行性分析研究。經過對項目的精心設計，決定投資改造原韓村河構件有限公司，組建北京河山引水管業(yè)有限公司，承擔南水北調北京段工程PCCP管材生產任務。
反復嚴密論證之后，韓建集團確立了建立“全國規(guī)模最大、技術水平最高、產品最新”的華北水泥制品基地的目標。他們的愿望是，通過PCCP管材項目的帶動，對原韓村河構件有限公司進行一次脫胎換骨的改造提升。使韓建集團的水泥制品從勞動強度大、能耗高、產品附加值低的普通產品，向國內首創(chuàng)，具有高、精、尖混凝土技術水平的水泥新產品提升。從勞動密集型的傳統(tǒng)行業(yè)向施工工藝高新，高環(huán)保、低耗能的現代制管業(yè)提升。
南水北調工程需要PCCP管材，北京市的現代化建設也需要PCCP管材。隨著國民經濟水平的不斷提高和社會的現代化發(fā)展，北京地區(qū)水資源綜合利用和市政管網建設水平在不斷發(fā)展和提高。但目前華北地區(qū)乃至全國管材制造業(yè)的技術水平還比較滯后，已經成為水利建設和市政建設水平發(fā)展的瓶頸。高技術、高性能、高質量的產品取代傳統(tǒng)落后的產品，成為管材業(yè)發(fā)展的必然趨勢。PCCP管材的生產，也為全市乃至全國的水利建設和市政建設事業(yè)，展示了美好的前景。
盡管如此，要想讓一個只有生產常規(guī)管材的企業(yè)完成上述項目，還面臨著重重難關。生產PCCP預應力鋼筒混凝土管，是當今國際水平的最新技術。國內在南水北調工程中使用PCCP管材，尚屬首次。同時，要將PCCP管材應用于我國的南水北調工程，還需要在很多環(huán)節(jié)上進行技術研究，探索創(chuàng)新。在大型管材的制作工藝上，批量鑄造生產內徑4米的PCCP管，國內也沒有先例。生產工藝技術參數要求高，加工精度高，生產難度大，既沒有國家標準參照，也沒有成熟的經驗可借鑒。此外，PCCP管運輸，屬于國家限制的三級超大型運輸。南水北調工程北京段全長55公里，要將這種超大口徑、重量級的管材鋪滿全線，對運輸車的制作以及管材的裝卸等都提出了新要求。說實話，看著這些難題，田雄在內心深處也在為自己捏著一把冷汗！
為率領集團全體職工在企業(yè)戰(zhàn)略升級的拼搏中萬眾一心、攻城拔寨，田雄不惜利用各種場合，向大家解讀他及集團董事會的創(chuàng)新思路。為了確保南水北調工程質量，確保北京用水安全，2003年9月，南水北調工程決策部門，決定北京應急段工程實行管道輸水。全部采用內徑4米的預應力鋼筒混凝土管，英文簡稱PCCP。并決定于2004年公開招標、2005年工程開工。南水北調中線工程途經房山區(qū)。韓建集團總部所在地韓村河村，處于南水北調北京段管線的中央。在韓村河建廠生產PCCP管材，在管線施工建設過程中可以大幅度降低管材運輸成本，節(jié)省相關的專用道路、占地等其它費用。這是韓建集團的重要優(yōu)勢。韓建集團眼下雖然是眾所周知的明星企業(yè)，但在慘烈的競爭中，要把企業(yè)“做好、做強、做久”，調整產品結構、啟動新的經濟增長點，走多元化發(fā)展的路子依然迫在眉睫。所以，我們必須抓住機遇，打造商機，迎難奮進！
風險與成功是孿生兄弟。在田雄策動下，韓建集團的戰(zhàn)艦義無反顧駛入企業(yè)戰(zhàn)略升級的航程。
苦練內功百折不撓闖難關
要成功把握住發(fā)展機遇，突破技術的重重難關是關鍵。大口徑PCCP管材是國內首創(chuàng)，目前我國沒有關于PCCP管材的國家標準，在設計、制造標準上需要采用美國標準。特別是PCCP管體接頭采用承插式，具有可撓性，要具有很好的防震效果，這對國內水泥產品生產企業(yè)都是新的挑戰(zhàn)和考驗。同時我國沒有制造過高工壓4米內徑PCCP的經驗，工壓過高的防爆問題難以解決。這一個又一個技術難題，使生產PCCP管材工程成了南水北調中線北京段建設的一個咽喉工程，更是風險工程。
據水利部有關專家估算，中標企業(yè)以全承包的方式生產、安裝4米內徑的PCCP管材，大約每米在1.3萬元左右。如按3條生產線建設，滿足工程建設的需要，需要投入資金約2億元。一旦生產的管材不合格，質量達不到國際規(guī)定的標準，那么，這些投資將白白打“水漂”。PCCP管材的研制開發(fā)，又是一次巨大的風險投資。
除去上述難題，韓建集團所面臨的更大困難，還是相關人才儲備及管理經驗的匱乏。為攻克PCCP工程難題，田雄及韓建集團的領導者響亮提出要借勢反彈，苦練內功，全面提升企業(yè)科技文化素質的口號。他們在廣泛吸納高科技人才的基礎上，對設備進行“精挑細選”，所購主要生產設備堅持由國內最高水平的PCCP專業(yè)設備制造廠家設計制造。核心設備分別從美國、法國、德國、意大利等國家引進。在工程管理上，為保障工程進度，采用邊規(guī)劃邊設計、邊施工邊選擇設備、邊設備安裝調試、邊研制企業(yè)標準的“五邊”方案，保障了工程進度。
他們走出傳統(tǒng)的生產經營模式，不僅企業(yè)科技人員自主攻關，還分別與國內合作、與國外聯手，“內引外聯”促進發(fā)展。PCCP工程與普萊斯駐英國分公司在產品質量管理體系、技術標準、產品設計檢測、鋼結構配件、管道安裝等方面簽訂合作意向書。買斷北京普萊斯工業(yè)技術研究所，負責PCCP管材生產過程、質量控制和人員培訓。誠聘多名PCCP行業(yè)、專業(yè)設備制造、結構設計、水泥制品、建筑材料、給排水等多個領域國際和國內著名高級專家組成顧問團。構建了現代化網絡管理平臺，并與專業(yè)數控設備聯網，保證了每個產品質量的可追溯性。在PCCP整個生產過程中，韓建的技術人員對設備進行了大小30余項革新改造，有效地提高了PCCP管材質量和生產效率。
PCCP管材凝聚了管材業(yè)最大的科技含量。PCCP工程是韓建集團生產、經營結構調整的重大轉折。PCCP工程對韓建集團新世紀的發(fā)展具有重大現實利益和深遠的歷史意義。PCCP管材的試生產，牽動著每一個韓建人的心。韓建集團從董事長總經理到每一個職工的工作、學習、生活都在圍繞PCCP工程展開。
集團黨委書記田雄把相當的精力，投入到PCCP工程。從工程選址、土地規(guī)劃、設備、供電、修路、綠化……每個環(huán)節(jié)，他都堅持親自過問，做到心中有數。他幾乎每天都要通過電話詢問工程建設情況。每周都要親自到基地檢查工程進度、質量，適時地提出階段性的工作意見。他無時不刻不關心著PCCP管材的發(fā)展。
有時在傍晚的時間，人們會冷不丁看到一位老人穿著背心短褲，在工地一邊察看一邊沉思。不開車，不打招呼。他是走到哪里想到哪里，說不準，一個念頭襲來，一通電話就把幾個主要負責人叫到一起，順勢開起了碰頭會。
企業(yè)競爭的關鍵是人才競爭。韓建集團從全國各地聘請了各種技術、管理人才。在南水北調工程的大旗下，很快組建了PCCP得力的專家技術隊伍。有的專家主動請纓來到韓建。四十出頭的吳長明原先是某水泥廠的廠長，放棄了年薪十五萬的飯碗，來擔任河山管業(yè)基地生產部經理，一個月只拿3000塊的薄薪。他為河山管業(yè)基地帶來了先進的管理模式，優(yōu)化了OA辦公系統(tǒng)等管理軟件，從技術和工藝上給工程作了很大的改進。PCCP項目的總工程師劉江寧，是專攻無機非金屬材料的留美博士。作為PCCP管材方面國內唯一的博士，他主動來到韓村河，為南水北調工程研制PCCP管材擔起了重任。
從PCCP項目的總指揮到工程師，分管設備、施工等的經理到每個監(jiān)工，大家都擰成了一股繩。韓建拉出了一只集科研、實干能力于一體的過硬隊伍。
為了搶工期，招了五個施工隊同時入駐施工。指揮部全體人員為了工作，一天24小時吃住在工地。指揮部人員大部分是本村人。最近的離家門僅有百米之遙，卻十天半月難得回去一次。即便回家也是換換衣服就走，連頓飯都無暇顧及。
50多歲的集團副總經理田國杰，是上世紀80年代韓建集團集體創(chuàng)業(yè)時期的元老。自管業(yè)基地開始立項，就和年輕人吃在一起，干在一起。他從不因自己年齡大、資格老而有半點退縮，還經常以當年在田雄書記帶領下騎著自行車、拎著瓦刀創(chuàng)業(yè)的故事來鼓勵大家。
整個指揮部都處在緊張工作的氛圍之中，時間貴于金錢。從2004年5月24日到6月12日在準備試生產的20天里，基地人每天都工作到夜里12點。因為PCCP管對數據要求精確，河山管業(yè)總經理田玉波帶領下的攻關小組曾經為了找準某個技術參數，持續(xù)工作了三天三夜。為了使技術精益求精，這種緊張的工作狀態(tài)一直持續(xù)到2005年。因為長時間超負荷工作，年富力強的田玉波總經理在一次接待客戶的中途竟暈倒在衛(wèi)生間里。一米八的身子骨歪倒在水池邊，身上的衣服都給冷水淋透了，他才凍醒過來。大約暈過去十幾秒后，他換身衣服又重新回到工作中來。
2004年春節(jié)剛過，田玉波總經理到東北與設備生產廠家談判。剛談完工作不久，他接到岳母去逝的消息。他開車就往回趕，五個小時從沈陽趕回了北京，卻在家僅待了半天，就又投入了緊張的工作。
從基地開工之日起，每一個員工都作好了長期持續(xù)緊張工作的心理準備。剛剛從部隊退伍回來的小伙子張濤，負責工地各施工隊伍的協(xié)調、聯絡。從辦公樓到工地近千米的距離，他一天要跑十幾個來回。加上在工地東奔西走，一個月竟穿壞了三雙皮鞋，累得他每天回到宿舍挨上枕頭就能打出呼嚕。他自我解嘲地說：“也就是在部隊底子好，要不然10個張濤也吐血了”。
在緊張的工作節(jié)奏中，任何一點閃失都是不允許的。雖然大家都像快速運轉的機器，但也免不了上級“拍板子”。有時也曾有過“憋屈”的時候。
分管設備的經理高正庶，患有嚴重的心臟病，經常是一邊大把地吃藥，一邊在工地跑來跑去，指揮施工。一次，因為施工單位對圖紙不理解，設備耽誤了工期，總經理田玉波急得拍了桌子。晚上在總經理的辦公室里，這位50多歲的老工程師流下了委屈的淚水。
偌大的工程，在初期條件設備都不完備的條件下施工，沒有暖氣，也沒有上下水。人們下班回來又臟又累，卻都洗不上熱水澡，只好每周集體組織到村里的公共浴池去洗一次。盡管如此，大伙兒卻沒有一點兒懈怠。仿佛在每個人的心目中，都有一座事業(yè)的燈塔在熠熠生輝……
2004年6月9日，28屆雅典奧運圣火傳遞到韓村河。奧運精神鼓舞振奮了PCCP工程建設者。那天下午2點23分40秒時，作為148名火炬手之一的火炬手田雄，激動地從鄧亞萍和彭麗媛的火炬上點燃了手中的火炬。在兩側群眾的歡呼聲中，田書記頂著驕陽，面帶笑容，右手緊握火炬，邁著矯健而有力的步伐輕松地跑完了400米的神圣路程。2點27分5秒，田書記把奧運圣火順利地傳遞給了下一棒。4點45分，田書記沒有參加頤和園的文藝晚會，直接把奧運火炬和奧運精神帶到了韓建集團投巨資興建的南水北調專用管材———PCCP項目基地，并親手把火炬交到了PCCP項目總指揮田玉波的手中。
田雄非常激動地對PCCP工程全體干部、工程技術人員講：“我們要把奧運精神傳給韓建集團的全體干部職工，為2008年的奧運會做貢獻！為南水北調工程做貢獻！”奧運的圣火在熊熊燃燒。奧運的精神激勵著每一位PCCP工程建設者
蒼天不負有心人。韓建人的辛苦努力、拼搏得到了回報。一個個喜訊從北京河山引水管業(yè)有限公司傳出。2004年6月28日，北京河山引水管業(yè)有限公司取得了ISO9001質量體系認證、ISO14001環(huán)境體系和GB/T28001職業(yè)健康安全體系認證。8月1日，首批PCCP產品通過了國家水泥混凝土制品監(jiān)督檢驗中心檢驗合格。9月6日，由北京市建委組織，來自建材、水泥、設計、水利等行業(yè)、代表了國內水泥管建設的最高水平的13位專家，對北京河山引水管業(yè)有限公司生產的φ4000預應力鋼筒混凝土管進行了產品鑒定。9月8日，φ4000PCCP獲得國家質量監(jiān)督檢驗檢疫總局頒發(fā)的全國工業(yè)產品生產許可證和國家科學技術委員會頒發(fā)的科學技術成果鑒定證書。2005年，韓建集團生產的PCCP管材，獲得由國家技術部、商務部、質監(jiān)總局、環(huán)?？偩诸C發(fā)的“國家重點新產品證書”……
PCCP管材的研制、生產成功，向世人展示了韓建集團“搶抓機遇、敢為人先”的企業(yè)精神，贏得了社會各界廣泛的贊譽?？勺鳛轫n建集團的領軍人物，田雄卻怎么也高興不起來。憑著多年的政治智慧和市場經驗，他預感到伴隨著初戰(zhàn)告捷，一場新的暴風雨將很快來臨。
突破重圍逐鹿市場爭中標
南水北調工程，是世界上最大的輸水項目，凝聚了幾代中國人北方江南之夢想。從經營的角度判斷，能中標這項工程的某個項目，對企業(yè)來說不僅具有崇高的政治榮譽，還意味著豐厚的商業(yè)利潤。因而，此處必然成為各方高手鼎力角逐的戰(zhàn)場。對于韓建集團來說，盡管投巨資研制成功PCCP管，若是無法中標，其全部努力就毫無價值。
此刻，二百多天拼搏苦干奪取的勝利，使田雄品嘗著初步成功的甘甜，也催生出他更為沉重的焦慮與不安。PCCP管材試生產成功了，國家用還是不用？55公里段的工程會不會有韓建的一份？在多大程度上中標？三個多億的投資，能不能獲得南水北調工程帶來的發(fā)展機遇？這一切的一切，在此時都是茫然無序的未知數。這一切，迫使韓建人必須鼓足勇氣，向中標的終點發(fā)起新的總攻。
企業(yè)競爭是合法的，但也是無情的。面對南水北調工程提供的巨大發(fā)展機遇，國內外有經驗的企業(yè)接踵而來。重重困難加上有關投標日期延遲的傳聞，使田雄又一次陷入矛盾的中心。人們一次次向他討教：“田書記，您看咱們能中標嗎？”
在2005年那些烈日炎炎的日子里，田雄家門前大院里樹蔭下的石桌，儼然成了田雄和韓建集團領導班子成員對干部職工進行心靈溝通的平臺。田雄對大家說，咱們應該相信韓建集團的發(fā)展實力。如果說試生產的成功是為韓建技術上的能力打了包票，韓建集團為滿足南水北調中線工程進行的PCCP二期工程建設，就將為證明韓建集團進行規(guī)模批量生產的實力奠定基礎。前一階段建廠的決策、思路是正確的。我們取得的第一個勝利就是靠快速反應市場、抓住市場契機捷足先登?，F在更要延續(xù)這個思想，不等不靠，積極向前看。如果沒有行動，韓建絕對沒有爭標的可能性。就是有天時、地利也不行，沒有東西說服人。同時，他還戰(zhàn)略性地提出“破釜沉舟、背水一戰(zhàn)”的戰(zhàn)略決策。他說。我們不但要生產出管子，還要具備運輸、安裝、配件、回填一條龍的能力。時不我待，從現在開始馬上投入到非正常的工作中去。韓建集團不是國營企業(yè)，特點是搶先、實干。用成果說話，用實力說明問題。
然而，作為現代企業(yè)，良好的發(fā)展愿望是一回事；市場競爭的明爭暗斗、刀光劍影，又是另一個問題。就在田雄苦口婆心安慰干部職工之際，一些讓他揪心的信息滾滾而來。在這些信息中，對他造成致命性打擊的消息是，南水北調工程北京段有可能取消管道引水的方案。在聽說此事的一瞬間，他恰如五雷轟頂，腦海中頓時一片空白。當天，他就血壓升高住進了醫(yī)院……
令人感動的是，面對風吹浪打，韓建集團的領導班子早已將個人榮辱置之度外。經過深刻反思，他們迅速展開了危機公關的步伐。一方面，他們加大了與各級領導部門溝通、匯報的力度。另一方面，他們以互動雙贏為基點，開始構建更廣泛的企業(yè)合作聯盟。用田雄的話說叫做：“我們要破釜沉舟，但是決不當楚王項羽。”為了組建高水準、高競爭力的強勢團隊，憑著開明真誠的工作方式，韓建廣泛尋求合作，把自己的對手變成了合作伙伴。北京韓建集團領銜組織河山管業(yè)、美國普萊斯公司、中國建筑材料科學研究院、北京遠通制管有限公司、江蘇天目建設集團公司等八家單位組建投標聯合體。為參加投標，打下了堅實的基礎。
在進軍南水北調PCCP工程項目的過程中，韓建集團同時得到了各級領導部門的大力支持。據不完全統(tǒng)計，從2003年11月到2005年11月，國家南水北調工程辦公室、北京市委、市政府、市水務局及房山區(qū)有關負責人，至少到韓村河現場辦公數十次。對他們的工作，給與詳細指導。
……
經過八百多天的錘煉，韓建集團從職工隊伍素質，經營管理水平等方面，都發(fā)生了脫胎換骨的變化。2005年11月14日，韓建集團所屬河山引水管業(yè)有限公司如愿以償，一舉中標南水北調中線工程（北京段）惠南莊至大寧的PCCP制造標及土建標。中標合同總價為10億元人民幣。他們正是依靠搶抓機遇、捷足先登的創(chuàng)新精神，強強聯合、自主開發(fā)的現代企業(yè)發(fā)展模式和實力，贏得了現代企業(yè)的信譽，描繪出光輝燦爛的發(fā)展藍圖……
（中國混凝土與水泥制品網 轉載請注明出處）
當機立斷斥資三億賭發(fā)展
2003年9月，從北京韓建集團總部傳出一條爆炸性新聞：集團黨委書記、董事長田雄宣布，將斥資三億元進軍南水北調PCCP工程！隨著這一消息不脛而走，企業(yè)內外馬上炸了窩。人們議論紛紛：“南水北調和韓建有什么關系？”“聽說PCCP是高科技項目，咱建筑企業(yè)干得了嗎？”“投資三個億？這要是干砸了，韓建不就毀了嘛！”……
任憑風浪起，穩(wěn)坐釣魚船。說干就干。隨著田雄令旗一揮，韓建集團的人流、物流，開始迅速向PCCP工程集中。一時間，和這個項目有關的征地、拆遷、設備訂購、安裝、調試等工作，如水銀瀉地般展開。望著車水馬龍日夜會戰(zhàn)的場面，田雄的心中涌動著興奮與擔憂相交織的樂章。
不錯，在制定戰(zhàn)略決策的過程中，他與韓建的精英團隊，進行過周密的調查研究。2003年9月，韓建集團及時召開董事會，組建了PCCP項目籌建小組，任命田玉波為PCCP項目總指揮，對興建PCCP管材生產基地項目進行全方位論證。韓建集團PCCP項目籌建小組曾“三下江南，兩上東北”，馬不停蹄，行程近20000公里，對國內PCCP管材的生產應用、設備制造、附屬配套設施等進行了認真的考察與論證，并請有關水利設計院進行可行性分析研究。經過對項目的精心設計，決定投資改造原韓村河構件有限公司，組建北京河山引水管業(yè)有限公司，承擔南水北調北京段工程PCCP管材生產任務。
反復嚴密論證之后，韓建集團確立了建立“全國規(guī)模最大、技術水平最高、產品最新”的華北水泥制品基地的目標。他們的愿望是，通過PCCP管材項目的帶動，對原韓村河構件有限公司進行一次脫胎換骨的改造提升。使韓建集團的水泥制品從勞動強度大、能耗高、產品附加值低的普通產品，向國內首創(chuàng)，具有高、精、尖混凝土技術水平的水泥新產品提升。從勞動密集型的傳統(tǒng)行業(yè)向施工工藝高新，高環(huán)保、低耗能的現代制管業(yè)提升。
南水北調工程需要PCCP管材，北京市的現代化建設也需要PCCP管材。隨著國民經濟水平的不斷提高和社會的現代化發(fā)展，北京地區(qū)水資源綜合利用和市政管網建設水平在不斷發(fā)展和提高。但目前華北地區(qū)乃至全國管材制造業(yè)的技術水平還比較滯后，已經成為水利建設和市政建設水平發(fā)展的瓶頸。高技術、高性能、高質量的產品取代傳統(tǒng)落后的產品，成為管材業(yè)發(fā)展的必然趨勢。PCCP管材的生產，也為全市乃至全國的水利建設和市政建設事業(yè)，展示了美好的前景。
盡管如此，要想讓一個只有生產常規(guī)管材的企業(yè)完成上述項目，還面臨著重重難關。生產PCCP預應力鋼筒混凝土管，是當今國際水平的最新技術。國內在南水北調工程中使用PCCP管材，尚屬首次。同時，要將PCCP管材應用于我國的南水北調工程，還需要在很多環(huán)節(jié)上進行技術研究，探索創(chuàng)新。在大型管材的制作工藝上，批量鑄造生產內徑4米的PCCP管，國內也沒有先例。生產工藝技術參數要求高，加工精度高，生產難度大，既沒有國家標準參照，也沒有成熟的經驗可借鑒。此外，PCCP管運輸，屬于國家限制的三級超大型運輸。南水北調工程北京段全長55公里，要將這種超大口徑、重量級的管材鋪滿全線，對運輸車的制作以及管材的裝卸等都提出了新要求。說實話，看著這些難題，田雄在內心深處也在為自己捏著一把冷汗！
為率領集團全體職工在企業(yè)戰(zhàn)略升級的拼搏中萬眾一心、攻城拔寨，田雄不惜利用各種場合，向大家解讀他及集團董事會的創(chuàng)新思路。為了確保南水北調工程質量，確保北京用水安全，2003年9月，南水北調工程決策部門，決定北京應急段工程實行管道輸水。全部采用內徑4米的預應力鋼筒混凝土管，英文簡稱PCCP。并決定于2004年公開招標、2005年工程開工。南水北調中線工程途經房山區(qū)。韓建集團總部所在地韓村河村，處于南水北調北京段管線的中央。在韓村河建廠生產PCCP管材，在管線施工建設過程中可以大幅度降低管材運輸成本，節(jié)省相關的專用道路、占地等其它費用。這是韓建集團的重要優(yōu)勢。韓建集團眼下雖然是眾所周知的明星企業(yè)，但在慘烈的競爭中，要把企業(yè)“做好、做強、做久”，調整產品結構、啟動新的經濟增長點，走多元化發(fā)展的路子依然迫在眉睫。所以，我們必須抓住機遇，打造商機，迎難奮進！
風險與成功是孿生兄弟。在田雄策動下，韓建集團的戰(zhàn)艦義無反顧駛入企業(yè)戰(zhàn)略升級的航程。
苦練內功百折不撓闖難關
要成功把握住發(fā)展機遇，突破技術的重重難關是關鍵。大口徑PCCP管材是國內首創(chuàng)，目前我國沒有關于PCCP管材的國家標準，在設計、制造標準上需要采用美國標準。特別是PCCP管體接頭采用承插式，具有可撓性，要具有很好的防震效果，這對國內水泥產品生產企業(yè)都是新的挑戰(zhàn)和考驗。同時我國沒有制造過高工壓4米內徑PCCP的經驗，工壓過高的防爆問題難以解決。這一個又一個技術難題，使生產PCCP管材工程成了南水北調中線北京段建設的一個咽喉工程，更是風險工程。
據水利部有關專家估算，中標企業(yè)以全承包的方式生產、安裝4米內徑的PCCP管材，大約每米在1.3萬元左右。如按3條生產線建設，滿足工程建設的需要，需要投入資金約2億元。一旦生產的管材不合格，質量達不到國際規(guī)定的標準，那么，這些投資將白白打“水漂”。PCCP管材的研制開發(fā)，又是一次巨大的風險投資。
除去上述難題，韓建集團所面臨的更大困難，還是相關人才儲備及管理經驗的匱乏。為攻克PCCP工程難題，田雄及韓建集團的領導者響亮提出要借勢反彈，苦練內功，全面提升企業(yè)科技文化素質的口號。他們在廣泛吸納高科技人才的基礎上，對設備進行“精挑細選”，所購主要生產設備堅持由國內最高水平的PCCP專業(yè)設備制造廠家設計制造。核心設備分別從美國、法國、德國、意大利等國家引進。在工程管理上，為保障工程進度，采用邊規(guī)劃邊設計、邊施工邊選擇設備、邊設備安裝調試、邊研制企業(yè)標準的“五邊”方案，保障了工程進度。
他們走出傳統(tǒng)的生產經營模式，不僅企業(yè)科技人員自主攻關，還分別與國內合作、與國外聯手，“內引外聯”促進發(fā)展。PCCP工程與普萊斯駐英國分公司在產品質量管理體系、技術標準、產品設計檢測、鋼結構配件、管道安裝等方面簽訂合作意向書。買斷北京普萊斯工業(yè)技術研究所，負責PCCP管材生產過程、質量控制和人員培訓。誠聘多名PCCP行業(yè)、專業(yè)設備制造、結構設計、水泥制品、建筑材料、給排水等多個領域國際和國內著名高級專家組成顧問團。構建了現代化網絡管理平臺，并與專業(yè)數控設備聯網，保證了每個產品質量的可追溯性。在PCCP整個生產過程中，韓建的技術人員對設備進行了大小30余項革新改造，有效地提高了PCCP管材質量和生產效率。
PCCP管材凝聚了管材業(yè)最大的科技含量。PCCP工程是韓建集團生產、經營結構調整的重大轉折。PCCP工程對韓建集團新世紀的發(fā)展具有重大現實利益和深遠的歷史意義。PCCP管材的試生產，牽動著每一個韓建人的心。韓建集團從董事長總經理到每一個職工的工作、學習、生活都在圍繞PCCP工程展開。
集團黨委書記田雄把相當的精力，投入到PCCP工程。從工程選址、土地規(guī)劃、設備、供電、修路、綠化……每個環(huán)節(jié)，他都堅持親自過問，做到心中有數。他幾乎每天都要通過電話詢問工程建設情況。每周都要親自到基地檢查工程進度、質量，適時地提出階段性的工作意見。他無時不刻不關心著PCCP管材的發(fā)展。
有時在傍晚的時間，人們會冷不丁看到一位老人穿著背心短褲，在工地一邊察看一邊沉思。不開車，不打招呼。他是走到哪里想到哪里，說不準，一個念頭襲來，一通電話就把幾個主要負責人叫到一起，順勢開起了碰頭會。
企業(yè)競爭的關鍵是人才競爭。韓建集團從全國各地聘請了各種技術、管理人才。在南水北調工程的大旗下，很快組建了PCCP得力的專家技術隊伍。有的專家主動請纓來到韓建。四十出頭的吳長明原先是某水泥廠的廠長，放棄了年薪十五萬的飯碗，來擔任河山管業(yè)基地生產部經理，一個月只拿3000塊的薄薪。他為河山管業(yè)基地帶來了先進的管理模式，優(yōu)化了OA辦公系統(tǒng)等管理軟件，從技術和工藝上給工程作了很大的改進。PCCP項目的總工程師劉江寧，是專攻無機非金屬材料的留美博士。作為PCCP管材方面國內唯一的博士，他主動來到韓村河，為南水北調工程研制PCCP管材擔起了重任。
從PCCP項目的總指揮到工程師，分管設備、施工等的經理到每個監(jiān)工，大家都擰成了一股繩。韓建拉出了一只集科研、實干能力于一體的過硬隊伍。
為了搶工期，招了五個施工隊同時入駐施工。指揮部全體人員為了工作，一天24小時吃住在工地。指揮部人員大部分是本村人。最近的離家門僅有百米之遙，卻十天半月難得回去一次。即便回家也是換換衣服就走，連頓飯都無暇顧及。
50多歲的集團副總經理田國杰，是上世紀80年代韓建集團集體創(chuàng)業(yè)時期的元老。自管業(yè)基地開始立項，就和年輕人吃在一起，干在一起。他從不因自己年齡大、資格老而有半點退縮，還經常以當年在田雄書記帶領下騎著自行車、拎著瓦刀創(chuàng)業(yè)的故事來鼓勵大家。
整個指揮部都處在緊張工作的氛圍之中，時間貴于金錢。從2004年5月24日到6月12日在準備試生產的20天里，基地人每天都工作到夜里12點。因為PCCP管對數據要求精確，河山管業(yè)總經理田玉波帶領下的攻關小組曾經為了找準某個技術參數，持續(xù)工作了三天三夜。為了使技術精益求精，這種緊張的工作狀態(tài)一直持續(xù)到2005年。因為長時間超負荷工作，年富力強的田玉波總經理在一次接待客戶的中途竟暈倒在衛(wèi)生間里。一米八的身子骨歪倒在水池邊，身上的衣服都給冷水淋透了，他才凍醒過來。大約暈過去十幾秒后，他換身衣服又重新回到工作中來。
2004年春節(jié)剛過，田玉波總經理到東北與設備生產廠家談判。剛談完工作不久，他接到岳母去逝的消息。他開車就往回趕，五個小時從沈陽趕回了北京，卻在家僅待了半天，就又投入了緊張的工作。
從基地開工之日起，每一個員工都作好了長期持續(xù)緊張工作的心理準備。剛剛從部隊退伍回來的小伙子張濤，負責工地各施工隊伍的協(xié)調、聯絡。從辦公樓到工地近千米的距離，他一天要跑十幾個來回。加上在工地東奔西走，一個月竟穿壞了三雙皮鞋，累得他每天回到宿舍挨上枕頭就能打出呼嚕。他自我解嘲地說：“也就是在部隊底子好，要不然10個張濤也吐血了”。
在緊張的工作節(jié)奏中，任何一點閃失都是不允許的。雖然大家都像快速運轉的機器，但也免不了上級“拍板子”。有時也曾有過“憋屈”的時候。
分管設備的經理高正庶，患有嚴重的心臟病，經常是一邊大把地吃藥，一邊在工地跑來跑去，指揮施工。一次，因為施工單位對圖紙不理解，設備耽誤了工期，總經理田玉波急得拍了桌子。晚上在總經理的辦公室里，這位50多歲的老工程師流下了委屈的淚水。
偌大的工程，在初期條件設備都不完備的條件下施工，沒有暖氣，也沒有上下水。人們下班回來又臟又累，卻都洗不上熱水澡，只好每周集體組織到村里的公共浴池去洗一次。盡管如此，大伙兒卻沒有一點兒懈怠。仿佛在每個人的心目中，都有一座事業(yè)的燈塔在熠熠生輝……
2004年6月9日，28屆雅典奧運圣火傳遞到韓村河。奧運精神鼓舞振奮了PCCP工程建設者。那天下午2點23分40秒時，作為148名火炬手之一的火炬手田雄，激動地從鄧亞萍和彭麗媛的火炬上點燃了手中的火炬。在兩側群眾的歡呼聲中，田書記頂著驕陽，面帶笑容，右手緊握火炬，邁著矯健而有力的步伐輕松地跑完了400米的神圣路程。2點27分5秒，田書記把奧運圣火順利地傳遞給了下一棒。4點45分，田書記沒有參加頤和園的文藝晚會，直接把奧運火炬和奧運精神帶到了韓建集團投巨資興建的南水北調專用管材———PCCP項目基地，并親手把火炬交到了PCCP項目總指揮田玉波的手中。
田雄非常激動地對PCCP工程全體干部、工程技術人員講：“我們要把奧運精神傳給韓建集團的全體干部職工，為2008年的奧運會做貢獻！為南水北調工程做貢獻！”奧運的圣火在熊熊燃燒。奧運的精神激勵著每一位PCCP工程建設者
蒼天不負有心人。韓建人的辛苦努力、拼搏得到了回報。一個個喜訊從北京河山引水管業(yè)有限公司傳出。2004年6月28日，北京河山引水管業(yè)有限公司取得了ISO9001質量體系認證、ISO14001環(huán)境體系和GB/T28001職業(yè)健康安全體系認證。8月1日，首批PCCP產品通過了國家水泥混凝土制品監(jiān)督檢驗中心檢驗合格。9月6日，由北京市建委組織，來自建材、水泥、設計、水利等行業(yè)、代表了國內水泥管建設的最高水平的13位專家，對北京河山引水管業(yè)有限公司生產的φ4000預應力鋼筒混凝土管進行了產品鑒定。9月8日，φ4000PCCP獲得國家質量監(jiān)督檢驗檢疫總局頒發(fā)的全國工業(yè)產品生產許可證和國家科學技術委員會頒發(fā)的科學技術成果鑒定證書。2005年，韓建集團生產的PCCP管材，獲得由國家技術部、商務部、質監(jiān)總局、環(huán)?？偩诸C發(fā)的“國家重點新產品證書”……
PCCP管材的研制、生產成功，向世人展示了韓建集團“搶抓機遇、敢為人先”的企業(yè)精神，贏得了社會各界廣泛的贊譽?？勺鳛轫n建集團的領軍人物，田雄卻怎么也高興不起來。憑著多年的政治智慧和市場經驗，他預感到伴隨著初戰(zhàn)告捷，一場新的暴風雨將很快來臨。
突破重圍逐鹿市場爭中標
南水北調工程，是世界上最大的輸水項目，凝聚了幾代中國人北方江南之夢想。從經營的角度判斷，能中標這項工程的某個項目，對企業(yè)來說不僅具有崇高的政治榮譽，還意味著豐厚的商業(yè)利潤。因而，此處必然成為各方高手鼎力角逐的戰(zhàn)場。對于韓建集團來說，盡管投巨資研制成功PCCP管，若是無法中標，其全部努力就毫無價值。
此刻，二百多天拼搏苦干奪取的勝利，使田雄品嘗著初步成功的甘甜，也催生出他更為沉重的焦慮與不安。PCCP管材試生產成功了，國家用還是不用？55公里段的工程會不會有韓建的一份？在多大程度上中標？三個多億的投資，能不能獲得南水北調工程帶來的發(fā)展機遇？這一切的一切，在此時都是茫然無序的未知數。這一切，迫使韓建人必須鼓足勇氣，向中標的終點發(fā)起新的總攻。
企業(yè)競爭是合法的，但也是無情的。面對南水北調工程提供的巨大發(fā)展機遇，國內外有經驗的企業(yè)接踵而來。重重困難加上有關投標日期延遲的傳聞，使田雄又一次陷入矛盾的中心。人們一次次向他討教：“田書記，您看咱們能中標嗎？”
在2005年那些烈日炎炎的日子里，田雄家門前大院里樹蔭下的石桌，儼然成了田雄和韓建集團領導班子成員對干部職工進行心靈溝通的平臺。田雄對大家說，咱們應該相信韓建集團的發(fā)展實力。如果說試生產的成功是為韓建技術上的能力打了包票，韓建集團為滿足南水北調中線工程進行的PCCP二期工程建設，就將為證明韓建集團進行規(guī)模批量生產的實力奠定基礎。前一階段建廠的決策、思路是正確的。我們取得的第一個勝利就是靠快速反應市場、抓住市場契機捷足先登?，F在更要延續(xù)這個思想，不等不靠，積極向前看。如果沒有行動，韓建絕對沒有爭標的可能性。就是有天時、地利也不行，沒有東西說服人。同時，他還戰(zhàn)略性地提出“破釜沉舟、背水一戰(zhàn)”的戰(zhàn)略決策。他說。我們不但要生產出管子，還要具備運輸、安裝、配件、回填一條龍的能力。時不我待，從現在開始馬上投入到非正常的工作中去。韓建集團不是國營企業(yè)，特點是搶先、實干。用成果說話，用實力說明問題。
然而，作為現代企業(yè)，良好的發(fā)展愿望是一回事；市場競爭的明爭暗斗、刀光劍影，又是另一個問題。就在田雄苦口婆心安慰干部職工之際，一些讓他揪心的信息滾滾而來。在這些信息中，對他造成致命性打擊的消息是，南水北調工程北京段有可能取消管道引水的方案。在聽說此事的一瞬間，他恰如五雷轟頂，腦海中頓時一片空白。當天，他就血壓升高住進了醫(yī)院……
令人感動的是，面對風吹浪打，韓建集團的領導班子早已將個人榮辱置之度外。經過深刻反思，他們迅速展開了危機公關的步伐。一方面，他們加大了與各級領導部門溝通、匯報的力度。另一方面，他們以互動雙贏為基點，開始構建更廣泛的企業(yè)合作聯盟。用田雄的話說叫做：“我們要破釜沉舟，但是決不當楚王項羽。”為了組建高水準、高競爭力的強勢團隊，憑著開明真誠的工作方式，韓建廣泛尋求合作，把自己的對手變成了合作伙伴。北京韓建集團領銜組織河山管業(yè)、美國普萊斯公司、中國建筑材料科學研究院、北京遠通制管有限公司、江蘇天目建設集團公司等八家單位組建投標聯合體。為參加投標，打下了堅實的基礎。
在進軍南水北調PCCP工程項目的過程中，韓建集團同時得到了各級領導部門的大力支持。據不完全統(tǒng)計，從2003年11月到2005年11月，國家南水北調工程辦公室、北京市委、市政府、市水務局及房山區(qū)有關負責人，至少到韓村河現場辦公數十次。對他們的工作，給與詳細指導。
……
經過八百多天的錘煉，韓建集團從職工隊伍素質，經營管理水平等方面，都發(fā)生了脫胎換骨的變化。2005年11月14日，韓建集團所屬河山引水管業(yè)有限公司如愿以償，一舉中標南水北調中線工程（北京段）惠南莊至大寧的PCCP制造標及土建標。中標合同總價為10億元人民幣。他們正是依靠搶抓機遇、捷足先登的創(chuàng)新精神，強強聯合、自主開發(fā)的現代企業(yè)發(fā)展模式和實力，贏得了現代企業(yè)的信譽，描繪出光輝燦爛的發(fā)展藍圖……
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