三一重工:差異化，打天下

    有人預測,幾十年之后中、印兩國的GDP將占到全世界的50%,到時候世界40%的勞動力都在中國和印度。盡管中印兩國企業(yè)存在很強的競爭性,但討論合作似乎更誘人,想象一下,13億人口加12億人口,背后的能量有多大?!

文/馬飛
    三一重工印度分公司CEO賀東東怎么也沒有想到一件在中國再簡單不過的小事,到了印度卻遇到如此多的麻煩。他交代秘書小陳轉告一件待辦的事情給公司的總經(jīng)理印度人Gupta先生。沒想到Gupta勃然大怒,他在辦公室用印度語大嚷,甚至要把秘書轟出去。最后,大家才明白是怎么回事,原來印度社會等級劃分很明顯,Gupta先生認為一位秘書來給他布置工作是侮辱了他。

    從最初靠兩個人到印度打市場,到4年后的今天已經(jīng)開始投資6700萬美元在印度建設生產基地，依靠產品、服務和人才的差異化戰(zhàn)略,三一重工在印度從零開始,一步步樹立了品牌,站穩(wěn)了腳跟,實現(xiàn)了快速發(fā)展。


本土化設計


    “三一的戰(zhàn)略很明確,就是走產品差異化路線,我們更多關注怎樣適合當?shù)乜蛻舻男枨螅杀颈环旁诘诙??！辟R東東說。

    一般中國企業(yè)在海外拓展最常用的手段就是依靠當?shù)卮礓N售產品,但這樣，客戶喜好、市場狀況等重要信息都被掌握在別人手里。而三一重工一開始就直接派人到印度做直銷和直接服務,一直到現(xiàn)在?！拔覀儾皇呛唵蔚匕阎袊漠a品賣到印度來,實際上在這邊銷得好的產品,都是針對印度市場需要做了專門修改的?！辟R東東說。每一個有機會與客戶接觸的三一員工都是公司的市場調查員,他們在與客戶的交流和溝通中發(fā)現(xiàn)客戶的需要,然后提交建議。公司把建議發(fā)回總部,總部對產品進行設計修改,最終將產品賣回印度?，F(xiàn)在的設備中使用的就是印度本地的柴油機和混凝土脫泵。運送混凝土的接管也做了本地化：建筑物高處的混凝土需要通過管子用混凝土泵輸送上來,早年中國直接用一個接管把泵和管子連接,一拆就出來。但這種方式因建筑物越來越高而不安全,同時密封性和牢固程度也會下降。但是調查發(fā)現(xiàn),現(xiàn)在的印度跟中國早期很類似,樓低,經(jīng)常要換場地,隨時要拆要裝,他們就喜歡早期那種簡單易用、維修方便的接管,因此三一倒回去找好幾年前的產品,重新翻看原來的圖紙。后來證明,這種接管很快被印度市場接受。“實際上,我們就是找市場的空當,做那些跨國企業(yè)不做的事情?！?nbsp;賀東東說。

    跨國企業(yè)講究全球化,包括產品全球統(tǒng)一戰(zhàn)略,零部件制造、包括零部件供應都是標準化,這樣可以節(jié)省成本,而且質量比較穩(wěn)定,但是弱點也很明顯:沒有針對當?shù)氐南M者做專門的設計?！叭辉谥袊恢弊龅煤芎玫囊稽c就是專門根據(jù)中國消費者需求設計,特別適合中國消費者,同樣的思路我們會用到印度來。”賀東東說。

    “跨國公司的研發(fā)力量確實很強,但他們更注重環(huán)保和智能化,我們更關注在設備本身的施工效率和運營成本方面,重點不一樣,關鍵看在哪個市場更適用，這又是一個我們尋求差異化的重點所在?？鐕就度朐谘邪l(fā)的資金,從絕對數(shù)來講遠遠超過我們,因為我們的規(guī)模跟他們比還是屬于中小型。但我們每年有4%到7%的收入投入到研發(fā),這個比例也算比較高了?！?

    產品的差異化使賀東東嘗到了甜頭,今年印度分公司的銷售額達到了1500萬美元,明年將會是3000萬美元左右。當賀東東最初來到印度看見當?shù)氐膵D女頂著放有混凝土的盤子在工地上穿梭時,興奮地認為他發(fā)現(xiàn)了金礦,但是,他馬上要面對的是人們頭腦里根深蒂固對中國產品多年來價格低但質量差的觀念。

    “我們剛來的時候,中國產品處于劣勢,一個是負面口碑,一個是設備價格很高,再加上要用很多年,所以很難讓印度用戶很快接受設備,于是我們采用了租賃的方式。租用的門檻很低,先付租金，不行我就拉回來,通過租賃讓客戶感覺到設備不錯,然后他就會買。用了一段時間他就放心了,因為我們的設備確實很過硬。租賃是我們的一項主要打開市場的手段。”賀東東說。


虧錢也要做服務


    工程設備很重要的一項是服務,每家都得做,但三一的服務理念跟他們不太一樣,這就又形成了三一在印度市場的差異化優(yōu)勢。三一服務方面的彈性很大,跨國企業(yè)一切根據(jù)合同,所以很死板,責任劃分得非常清楚,有的時候會讓客戶很生氣?？鐕髽I(yè)把服務作為第二利潤來源,這是他們基本的戰(zhàn)略,他們很大的利潤來自銷售服務。就像打印機特別便宜,但是墨水特別貴。而三一把服務看成營銷或者形成品牌差異的一個輔助手段,這是根本的差異。假如工程現(xiàn)場的設備出了問題,跨國企業(yè)的工程師馬上看是使用不當還是加的油質量不好,然后告訴你這是你的責任,你要付給我錢,而付錢又要有一套流程。三一則往往馬上派人去修,當時也會跟客戶討論使用方法的問題,但常常是先把設備修了,這樣三一的成本會高一些,但服務程度高得多,客戶滿意度高得多?！艾F(xiàn)在我們運營成本里最大的一塊就是服務,占到25%到30%,有些我們修了,不一定每一個客戶都付給你錢,主要是想讓客戶滿意。” 賀東東說。


文化大不同


    “我要把三一印度變成一個真正的印度公司,這是我的一個根本任務?！?nbsp;在印度發(fā)展不可能全靠中國人,人才本地化是必然。有了本地的人才,必須面對的就是跨文化管理。 

    剛到印度,賀東東發(fā)現(xiàn)他給印度員工布置的工作常常沒有結果,剛開始，賀東東認為是員工不尊重他或者不服從公司文化,后來發(fā)現(xiàn)如果寫一個字條給員工,事情馬上就做好了。員工也喜歡給他寫字條,這樣很多事情白紙黑字,可以找到證據(jù)。

    “中國人沒這個習慣,為了節(jié)省時間,喜歡直接溝通,如果都是中國人，沒有大的問題,效率確實很高,你省了寫字條的時間,但有可能到后面有些事情講不清楚,或者交接不上。

    “管理上最難解決的也是文化沖突?，F(xiàn)在我們每周六都安排半天的學習日,進行中印文化的培訓,對中國人講印度人文化,對印度員工講中國的文化。在你會發(fā)現(xiàn)一件很小的事情,中印員工之間都會出現(xiàn)非常大的差異,你隨時要解決,不小心的話,會變成一種中國文化和印度文化的沖突,溝通很關鍵。”

    在賀東東看來,印度員工的激勵也大有學問。中國人習慣里了多勞多得,建立一個體系有提成有獎金,中國人拼命會干，在印度行不通或者效果沒那么大,印度人更注重生活與工作的平衡。賀東東認為印度員工更注重感覺,如果說公司，包括老板對員工很信任,讓他在個人情感上認可這個公司,覺得待在這里很愉快,他就會為這個公司付出很多東西。因此在國內銷售人員的固定收入比較低,彈性收入很高,在印度則全部是固定收入。

    個體上管理的矛盾和沖突的背后反映的是公司整個系統(tǒng)化管理的問題?！艾F(xiàn)在我的管理壓力很大,一個企業(yè)每年翻番的話內部管理壓力就會非常大,要花很多精力,流程組織要變,再加上文化沖突,就難上加難,在跨文化管理的基礎上駕馭快速增長的企業(yè)絕對是一項挑戰(zhàn),中國是這樣,在任何國家都是這樣。” 賀東東說。 


合作從這里開始


文/阿都爾 

    中印企業(yè)合作的領域很廣,潛力非常大,那些雙方有明顯互補性的領域是開始合作的最佳選擇。比如,印度的制藥企業(yè)仿制藥能力非常強,中國則非常善于中成藥的研發(fā)、制造,兩者互補將會產生更大的機會。印度的軟件行業(yè)已經(jīng)成功獲得西方發(fā)達國家的信任,但由于印度本土市場沒辦法為他們提供大的空間去發(fā)展自己的產品,結果大多數(shù)企業(yè)只能做發(fā)達國家企業(yè)的OEM。而中國的企業(yè)在國內有足夠大的空間去開發(fā)自己的產品,而且已經(jīng)擁有足夠強的力量開發(fā)自己的產品。

    中國企業(yè)到印度后,一定要先了解印度的文化,從政策、制度、法律等各個層面留意印度與中國的不同之處,只有了解之后才有可能找到機會。目前中國在印度的投資只有1.6億美元,印度在中國也不過5億多美元。印度工商聯(lián)合會期望在自己的推動下可以在2015年讓中國在印度的投資達到1000億美元。