北京住總商品混凝土中心——郝智濤經(jīng)理
郝智濤,生于1971年,中共黨員,本科學(xué)歷,高級經(jīng)濟師,現(xiàn)任北京住總商品混凝土中心經(jīng)理、黨總支書記,并被聘為北京市混凝土協(xié)會副會長、常務(wù)理事。
2003年,年僅31歲的郝智濤任住總商品混凝土中心總經(jīng)理,自上任以來他根據(jù)市場變化及時調(diào)整經(jīng)營策略,推出各項有力的經(jīng)營舉措,帶領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)班子和廣大職工,積極參與市場競爭,取得了良好的經(jīng)濟效益。他領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)生產(chǎn)設(shè)備先進,科技領(lǐng)先,實力雄厚,總資產(chǎn)額5.08億元。住總商品混凝土中心擁有10條混凝土專業(yè)攪拌生產(chǎn)線,生產(chǎn)能力為1005m3/h,擁有混凝土運輸車111輛,輸送泵車9輛,地泵5部,可滿足大方量工程所需混凝土的生產(chǎn)、運輸和泵送要求。企業(yè)先后被北京市混凝土協(xié)會評為“北京市混凝土企業(yè)管理優(yōu)秀單位”,被中國建筑業(yè)協(xié)會混凝土分會授予“中國混凝土行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)”稱號,榮獲了北京質(zhì)量協(xié)會頒發(fā)的“服務(wù)質(zhì)量信得過單位”的榮譽稱號,取得了北京市工商行政管理局頒發(fā)的“守信企業(yè)”稱號。2004年中心全面通過了質(zhì)量、環(huán)境和職業(yè)健康三標一體的認證工作,走到了行業(yè)的前列。
郝智濤經(jīng)理上任后將03年定為“資金回收年”。把資金回收工作放在關(guān)系企業(yè)生存的特殊位置,成立清欠工作領(lǐng)導(dǎo)小組,建立例會制度,親自指導(dǎo)業(yè)務(wù)人員、清欠人員對債務(wù)方逐戶進行深入分析,從帳齡時段、欠款單位狀況、債權(quán)的風(fēng)險系數(shù)等角度進行分類,制訂具體的追收計劃,定期檢查落實情況,大大推動了前欠回收的進展。經(jīng)過一系列艱苦的努力,2003年后4個月累計回款突破1億元,全年資金回收率達到106%,創(chuàng)造了企業(yè)資金回收的最好記錄,為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展提供了資金保障。
同時,2003年由于受“非典”影響及眾多新建攪拌站進入市場,使混凝土行業(yè)競爭空前激烈,商砼中心的生產(chǎn)經(jīng)營遇到了前所未有的困難,面對各種壓力,郝智濤帶領(lǐng)廣大職工迎難而上,發(fā)揮企業(yè)自身優(yōu)勢,通過一系列有效舉措, 7至11月,月均銷量7萬立方米,繼8月份創(chuàng)出77488 立方米的月產(chǎn)記錄后又在11月份再創(chuàng)90199 立方米的歷史新高,完成商品混凝土年產(chǎn)量64.1萬立方米,產(chǎn)值1.9億元。
郝智濤將2004年作為商砼中心的“成本管理年”,將“科學(xué)管理,優(yōu)化成本,細分市場,規(guī)避風(fēng)險,追求效益”的工作思路貫穿于全年工作始終,以提高企業(yè)的整體管理水平。上半年緊緊圍繞加強成本管理開展了一系列工作,推動了企業(yè)整個成本管理的深化,提高了企業(yè)的市場競爭能力,2004年實現(xiàn)商品混凝土產(chǎn)量86.1萬立方米,產(chǎn)值2.6億元,使商砼中心又邁上了一個新的臺階。
2005年,郝智濤又提出“優(yōu)質(zhì)服務(wù)年”的概念,制定了“深化管理、凝聚實力、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、創(chuàng)造差異、鑄就品牌”的整體工作思路。雖然混凝土產(chǎn)品具有無差異性的特點,但是他提出要在服務(wù)上做出與其它混凝土企業(yè)的差異,讓優(yōu)質(zhì)服務(wù)成為企業(yè)在市場競爭中取勝的一個重要武器。2005年完成商品混凝土生產(chǎn)129萬立方米,產(chǎn)值3.4億元,達到生產(chǎn)量一年一個新高,2006年,郝智濤又將06年定為“流程再造年”,將流程再造工作做進一步深化。
幾年里,郝智濤一直堅持利用高科技手段管理企業(yè),堅持現(xiàn)代化、規(guī)范化、標準化。從03年開始逐步建立了一個數(shù)字化工作平臺,把中心、五站和車隊七個工作點緊密的聯(lián)系在一起,實現(xiàn)了商品混凝土生產(chǎn)從原材料進場到產(chǎn)品出場全部流程的信息控制,科學(xué)、高效、準確、安全,提高了工作效率。為了強化車輛的管理,合理的使用車輛,提高車輛的利用率,為每個混凝土運輸車裝配了GPS衛(wèi)星定位系統(tǒng);并對GPS衛(wèi)星定位系統(tǒng)進行二次開發(fā),同現(xiàn)運行的計算機管理模塊接軌。通過GPS衛(wèi)星定位系統(tǒng)的應(yīng)用,使中心在車輛管理和車輛調(diào)度等方面更加有律可循。
郝智濤以“學(xué)習(xí)培訓(xùn)”為載體,建立“人人是人才,賽馬不相馬”的用人機制,逐步建立中心的企業(yè)文化。從2004年開始把每周五做為雷打不動的培訓(xùn)時間,又形成了每月一次領(lǐng)導(dǎo)班子的培訓(xùn)學(xué)習(xí)制度。學(xué)習(xí)培訓(xùn)一直堅持“請進來、走出去”和“一把手”負責(zé)制的原則;一直堅持學(xué)習(xí)培訓(xùn)同企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營緊密結(jié)合的原則,做到“學(xué)習(xí)工作化,工作學(xué)習(xí)化”。
通過建立部門經(jīng)理的實習(xí)經(jīng)理制、各崗位的末位淘汰制度和堅持各崗位的推優(yōu)活動等形式,逐漸形成了以學(xué)習(xí)培訓(xùn)為基礎(chǔ),以日常工作實踐為平臺, “以人為本,勇爭第一”的企業(yè)文化。
郝智濤始終堅持不斷創(chuàng)新,探索出了企業(yè)深化管理的一條新路,從2005年下半年開始深入開展生產(chǎn)流程再造工作。通過根據(jù)客戶需求的再造和創(chuàng)新,改變了中心的管理理念,使各部門跟著客戶的需求走,以客戶的標準為企業(yè)標準,以贏得客戶。他通過流程再造,將客戶需求和企業(yè)的目標進行層層解碼,分解到各個部門,各部門再根據(jù)新目標新任務(wù),重新設(shè)計工作流程,達到細化管理的目的。他經(jīng)常講“細節(jié)決定成敗”,他也是這么做的,從管理細節(jié)上下功夫,通過流程再造,深入到各個管理細節(jié)上,提高企業(yè)整體的執(zhí)行力。對內(nèi),他抓企業(yè)的成本,把成本的高低做為自己管理好壞的標準,即“內(nèi)管成本”;對外就是對客戶,就是服務(wù),就是滿足客戶需求,他一貫奉行客戶至上的經(jīng)營理念,即“外管服務(wù)”。他對全體員工的要求就是提供低成本高質(zhì)量的產(chǎn)品給客戶,并且服務(wù)到位,達到贏得客戶的目的。
郝智濤不畏艱難,勇于進取,是住總商品混凝土中心的領(lǐng)路人,在他的帶領(lǐng)下, 住總商品混凝土中心將“勇爭第一”作為企業(yè)的奮斗目標,更是企業(yè)的文化內(nèi)涵,有第一絕不爭第二。
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