清水混凝土施工管理技術

摘要: 清水混凝土工程是系列綠色建筑的一種, 是使原本隱藏在內部的混凝土, 作為外裝飾效果全面顯露出來, 這對傳統(tǒng)意義的普通混凝土工藝提出了極大的挑戰(zhàn)。

關鍵詞: 清水混凝土; 施工管理; 技術

1 清水混凝土簡介

　　清水混凝土工程是系列綠色建筑的一種,他堅持以混凝土一次成型。不做任何裝修, 渾然天成的效果, 體現出“素面朝天”的品位, 他將環(huán)保理念貫穿于整個建設施工過程, 摒棄了各種華麗的建筑裝飾材料, 但其建筑風格中所獨有的, 厚重與清雅是其他現代建筑材料無法效仿和媲美的。清水混凝土是使原本隱藏在內部的混凝土, 作為外裝飾效果全面顯露出來, 這對傳統(tǒng)意義的普通混凝土工藝提出了極大的挑戰(zhàn)。

2 施工管理技術

　　清水混凝土工程施工已經不是簡單的對鋼筋、模板、混凝土的施工控制, 而是應用系統(tǒng)工程的理念進行方案策劃, 施工方案制定, 施工過程管理, 是對整個項目和施工企業(yè)的工程管理提出了更高要求, 必須做到四個凡事, 凡事有人管理, 凡事有人監(jiān)督, 凡事有人落實, 凡事有人檢查, 層層把關, 責任到位, 同時形成新型完善的項目管理模式, 方能確保清水混凝土施工的實現。

2.1 組織管理

　　2.1.1 組織機構。根據工程的特點,在“總部服務控制, 項目授權管理, 專業(yè)施工保證, 社會協(xié)辦合作” 的集團總承包管理模式, 以ISO9001- 2000 模式標準建立的質量保證體系,建立具有自己項目特色的組織機構體系, 建立崗位責任制, 明確分工職責, 落實施工決策、管理、勞務三方責任, 各崗位各行其職, 做到四個凡事將管理、監(jiān)督、落實、檢查四個工作內容明確, 從而保證工程的質量。

　　2.1.2 以項目管理改革為核心、創(chuàng)新施工生產組織方式。在工程集團總承包的大前提下, 加強總部服務控制力度, 將項目經理部主要權力收歸總部, 改項目經理部分權管理, 按照建筑工程三個一次性特征; 一次性授權管理、一次性臨時組織、一次性成本中心, 為授權管理, 項目經理作為法定代表人的委托人, 在授權范圍內全面負責對業(yè)主履約, 也就是四控三管一協(xié)調( 控制工期、控制質量、控制安全、控制成本、現場要素管理、施工信息管理、合同管理、組織協(xié)調) 完成公司確定的各項經營管理指標, 公司對其進行目標責任的考核, 同時以國際上通行的工程總承包運行機制作為參考, 將九大知識( 范圍管理、溝通管理, 時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、采購管理、風險管理與綜合管理) , 融化于項目管理之中。嚴格實施“決策、設計、施工、管理一體化”的項目管理模式。

　　對清水混凝土工程施工, 應編制五個方面的施工方案: 施工管理規(guī)劃; 清水混凝土鋼筋工程技術方案; 編制清水混凝土模板制作、安全及拆除技術方案; 編制清水混凝土澆筑、養(yǎng)護、成品保護、修整技術方案; 測量控制及復核技術方案。

2.2 在市場經濟形勢下, 集團總承包的項目模式

　　2.2.1 集團總承包對清水混凝土項目管理模式和管理體制?！翱偛糠湛刂?、項目授權管理, 專業(yè)施工保證、社會協(xié)力合作”的集團總承包項目管理模式和管理體制, 包括四個方面的內容: 即總部服務控制、項目授權管理、專業(yè)施工保證、社會協(xié)力合作。

　　2.2.2 項目管理模式和管理體制對清水混凝土的集約管理和計劃管理。在清水混凝土的項目管理中, 重點抓好十個方面的權力集中。

　　2.2.2.1 經營決策權。清水混凝土工程是種高性能混凝土, 所以經營活動一律由項目經理和領導班子制定與決策, ( 由項目總工擬定各處方案,項目經理進行定案決策) 在項目內部形成嚴格的職責明確的決策層, 管理層和勞務執(zhí)行層。

　　2.2.2.2 資金控制權。項目經理部資金使用權由公司總經理授予一定的限額, 而清水混凝土是降低綜合造價, 樹立企業(yè)形象一種手段, 是用較少的投入, 多次周轉而降低辦法, 不允許出現資金在項目經理部呆滯和體外循環(huán)。資金收支兩條線分開, 以收定支、先收后支、按計劃和審批制度支出。

　　2.2.2.3 項目成本控制權。項目經理部實施由總部制定的以制造成本為限額的成本管理。清水混凝土項目所需的費用由總部直接控制( 由總部高素質人才審核) 按性質、用途和工期撥款、項目成為真正的意義的成本中心。

　　2.2.2.4 清水混凝土技術方案的編制權。清水混凝土技術方案應遵循誰組織施工、誰負責編制原則, 由項目總工組織編制, 吸收項目各部門人參加, 報公司總工批準, 項目經理部負責組織實施。

　　2.2.2.5 人力資源管理權。項目經理部實施彈性的人力資源管理, 項目經理由公司總經理聘任,項目經理部人員按一次性原則組合, 所以根據清水混凝土的管理特征, 聘任專業(yè)人才, 如鋼筋方面專家、清水混凝土模板專家等, 在分項或局部工程完工后, 立即流動到其他項目經理部或專業(yè)公司,充分體現人才的動態(tài)管理和人才資源共享并提高了人才的使用效率。

　　2.2.2.6 對外合同簽訂權。項目在公司授權范圍內可以洽談相應的合同, 應根據市場價格動態(tài)情況予以了解, 經公司評審后由公司統(tǒng)一簽訂。以保證法人地位的責任落實, 各類合同由公司統(tǒng)一管理。

　　2.2.2.7 分包選擇權。清水混凝土項目主要分包( 鋼筋、模板、混凝土、組織管理) 由公司成立專業(yè)分包決策小組按照對分包商、分供應商考核評審程序的規(guī)定。嚴格考評專業(yè)分包商、分供應商的履約能力、資質等級、市場信譽、產品質量、堅持“貨比三家、五方會審、公開競爭、集中定標、合理價得標”的分包原則, 確保選用最優(yōu)秀的合格分包方。因清水混凝土工藝控制嚴格, 檢查次數頻繁所以分承包商必須具備較高技術素質, 才能達標。

　　2.2.2.8 生產要素配置權。施工生產中所需的各類施工機械設備等生產要素, 由項目按照公司總工審批的施工方案, 進行投入。如早拆模的工具, 制作模板機械等必備機械, 公司予以供應, 杜絕隨意自行購置和浪費生產要素。

　　2.2.2.9 物資采購權。清水混凝土工程項目所需的主要材料( 模板、鋼筋、預拌混凝土) 由集團總部集中采購, 以便大批價格優(yōu)惠, 項目經理部負責采購應急材料, 零星材料和加工器具等。

　　2.2.2.10 利益分配權。在體現效率和公平的原則下以消費基金控制為主要內容, 通盤考慮決定利益分配格局, 取消內部的利益分配矛盾, 減少內耗。

　　2.2.3 實現清水混凝土項目效益最大化, 提高集團總包公司競爭力。

　　2.2.3.1 確立集團總部的資源和效益中心。集團總部通過權力集中, 擁有全公司的全部人、財、物、和組織資源, 根據項目和企業(yè)整體的需要, 如進行工具式早拆模體系的統(tǒng)一協(xié)調與控制分配,并享有對資源使用效益, 包括工程項目收益的分配權。

　　2.2.3.2 確立項目的生產和成本中心。明確清水混凝土項目經理部作為成本中心與公司作為效益中心, 在“尋利行為”上有本質區(qū)別。清水混凝土項目管理者要眼睛向內挖掘潛力。項目經理不僅要懂成本管理, 而且要向科學管理和技術進步要效益, 項目經理部以制造成本為剛性目標, 不得突破制造成本的額度。強化項目經理部對清水混凝土的一次性成本核算, 避免項目成本的竄項和成本數據失真。

　　2.2.3.3 項目實行目標責任管理, 強化項目經理管理責任。項目經理部實行目標責任管理, 以工程合同履約, 管理責任目標, 消費基金和管理費包干使用為主要內容。強化項目經理的管理責任, 責任應包括對業(yè)主和監(jiān)理方的協(xié)調, 提倡質量預控技術, 貫徹“一案三序”工藝控制, 以及對分承包方的控制。

　　2.2.3.4 項目成本實施計劃。建立以總經濟師為首, 項目經理是清水混凝土項目最終經營效益直接責任者, 上下一條龍的成本管理責任保證體系, 可用“標價分離、分層負責、精耕細做、集約增效”的成本管理線, 充分利用價值工程方法來對清水混凝土工藝進行功能與價值分析, 并且明確各層次管理職責, 形成以項目成本責任制為基礎的一級成本核算。

　　清水混凝土的管理, 是在市場經濟條件下“以項目技術管理為主, 以商務管理為效益中心,以按標監(jiān)督為自我約束, 將清水混凝土工藝引入合同化、法制化軌道的運作方式, 實現管理工作新飛躍。