國企混改的九大成功范式之建材—中國建材

  國務(wù)院《關(guān)于國有企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的意見》強調(diào)，“尊重基層創(chuàng)新實踐，形成一批可復(fù)制、可推廣的成功做法”。國有企業(yè)改革推進20多年來，一些企業(yè)在上級主管機構(gòu)的推動下，在社會主義市場經(jīng)濟大潮中著眼于做強做優(yōu)做大，由控制權(quán)改革向所有權(quán)改革逐步突進，通過“混合形式—治理模式—經(jīng)營方式”的配套協(xié)同，在所有權(quán)（財產(chǎn)權(quán)）、索取權(quán)（分紅權(quán)）、控制權(quán)（經(jīng)營權(quán)）、人事權(quán)等方面配置組合，創(chuàng)造了一些值得關(guān)注的“混改范式”，值得我們研究和總結(jié)并創(chuàng)造性地借鑒、適應(yīng)性地推廣。中國大連高級經(jīng)理學(xué)院中央企業(yè)中青年高級管理人員培訓(xùn)班第4期“混改”課題組對該問題進行了大量調(diào)查研究，總結(jié)了國企混改的九大成功范式，分析指出，沒有對企業(yè)的控制權(quán)，就無所謂有國有資本控制力，有了企業(yè)控制權(quán)，還應(yīng)當(dāng)考慮國有資本撬動力。在同股同權(quán)情況下，企業(yè)內(nèi)部國有股權(quán)越大，控制力越大，但撬動力越小?！秶Y報告》刊發(fā)該報告的核心內(nèi)容，以饗讀者。

  “母雞（國有絕對或相對控股且合并報表）護仔”型控制：母獨子混、集合成團

  三種合作。在混合中，中國建材堅持以股權(quán)說話，不管占股多少，都只是企業(yè)平等的股東，不在《公司法》以外強加給企業(yè)其他東西，民營資本同樣具有話語權(quán)，用公平實在的收益吸引重組企業(yè)加入，為發(fā)展混合所有制經(jīng)濟、實現(xiàn)“國民共進”奠定制度基礎(chǔ)和實現(xiàn)路徑。

  1、合作上市。目前中國建材集團旗下上市公司有中國建材、洛陽玻璃、北新建材、中國巨石、瑞泰科技、方興科技，這六家上市公司里都有不同比例的個體、私營、外資等非公有制經(jīng)濟股權(quán)。

  2、兼并收購。2005年北新建材認購山東泰和東新股份有限公司42%的股份，并成為第一大股東。泰山石膏得以重組并得到母公司北新建材強大的技術(shù)支持，產(chǎn)能規(guī)模迅速擴大。

  3、聯(lián)合重組。針對水泥行業(yè)競爭較為充分，且以中小企業(yè)為主的狀況，2007年，中國建材在華東六省一市開展區(qū)域性大規(guī)模聯(lián)合重組，成立南方水泥，民營等資本持股20%。南方水泥成立6年時間，聯(lián)合重組300多家企業(yè)，其中97.68%是民營企業(yè)。2009年中國建材又與民營企業(yè)遼源金剛水泥（集團）有限公司各持股45%，引入弘毅投資產(chǎn)業(yè)基金持股10%，共同成立北方水泥。

  三層混合。中國建材在集團層面國有獨資的基礎(chǔ)上，內(nèi)部已經(jīng)形成三層混合結(jié)構(gòu)：第一層，上市公司中，中國建材股份等公司吸納大量社會資本；第二層，在中聯(lián)水泥、南方水泥、西南水泥、北方水泥等四大水泥公司等大型業(yè)務(wù)平臺上，把民營企業(yè)的一部分股份提上來交叉持股；第三層，在水泥生產(chǎn)企業(yè)層面，給原來所有者留30%左右的股權(quán)?！叭龑踊旌稀贝_保了集團戰(zhàn)略決策的主導(dǎo)地位（合并報表）、維持了控股地位，降低了資產(chǎn)負債。

  三大融合。一是利益融合。在和民營企業(yè)“混合”中，中國建材集團端出公平合理定價、給創(chuàng)業(yè)者留有股份、保留經(jīng)營團隊并吸引創(chuàng)業(yè)者成為職業(yè)經(jīng)理人這“三盤牛肉”：其一，聘請專業(yè)機構(gòu)，結(jié)合國際通行的定價模式評估民企資產(chǎn)，保證民營企業(yè)家的原始投資得到公平合理的回報，甚至可在公允價格的基礎(chǔ)上給予其一定程度的溢價；其二，為民營企業(yè)保留30%的股份，使眾多民企老總能夠分享整合帶來的效益以及企業(yè)發(fā)展的成果，與中國建材形成利益共同體；其三，聘請有能力、有業(yè)績、有職業(yè)操守的民營企業(yè)家擔(dān)任職業(yè)經(jīng)理人，以此和國企員工形成“雜交優(yōu)勢”。

  二是文化融合。中國建材集團堅持“規(guī)范運作、互利共贏、互相尊重、長期合作”的十六字混合原則，尋求各方最大公約數(shù)，維護了國有資本權(quán)益、民營資本權(quán)益和小股東利益，實現(xiàn)了國民共進。在企業(yè)內(nèi)部，堅持“以人為本”，建立了以融合為特質(zhì)的“三寬三力”（待人寬厚、處事寬容、環(huán)境寬松，向心力、凝聚力、親和力）的文化體系。

  三是管理融合。“格子化”管控模式，包括治理規(guī)范化、職能層級化、業(yè)務(wù)平臺化、管理精細化和文化一體化，推動企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐?guī)范的市場化運作的企業(yè)集團?！鞍舜蠊しā?，包括五集中（市場營銷集中、采購集中、財務(wù)集中、技術(shù)集中、投資決策集中）、KPI（關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)）、零庫存、輔導(dǎo)員制、對標(biāo)優(yōu)化、價本利、核心利潤區(qū)、市場競合，通過外抓市場與內(nèi)控成本，提升了企業(yè)競爭力，有效防范機構(gòu)臃腫、人浮于事、士氣低沉、效率低下、投資混亂、管理失控的“大企業(yè)病”，促進各級企業(yè)逆勢而上，不斷提升效益，防范經(jīng)營風(fēng)險。

  三大成效。第一，實現(xiàn)國資撬動。十多年來，中國建材聯(lián)合重組了上千家民營企業(yè)，中國建材集團用220億元國有權(quán)益控制了660億元凈資產(chǎn)，進而帶動了超過3600億元總資產(chǎn)；實現(xiàn)了自身跨越式發(fā)展、水泥產(chǎn)能居世界第一，使產(chǎn)能嚴(yán)重過剩的水泥行業(yè)集中度從2008年的16%提高到2013年的53%，提升了國有資本控制力。第二，實現(xiàn)價值提升。中國建材營業(yè)收入和利潤總額十年雙雙增長100倍，分別超過2500億、120億；連續(xù)六年獲中央企業(yè)負責(zé)人年度經(jīng)營業(yè)績考核A級。第三，實現(xiàn)央企市營。

  建材范式的要義：治理和管理層面，以混合所有制推動了企業(yè)所有者到位、治理規(guī)范化和激勵機制到位；政治和經(jīng)濟層面，以混合所有制解決了國有經(jīng)濟和市場接軌、國有企業(yè)深化改革、社會資本進入國有企業(yè)部分特定業(yè)務(wù)的途徑和國進民退、國退民進的長期紛爭四個難題；改革和發(fā)展層面，找到了“央企的實力+民企的活力=企業(yè)的競爭力”這一兩者優(yōu)勢融合點，而不是把傳統(tǒng)國企常有的官僚主義和民企常有的非規(guī)范化結(jié)合在一起，導(dǎo)致混合所有制失敗。