三一重工副總裁賀東東:三一如何邁過國際化的四道坎

三一重工 賀東東 · 2015-03-18 13:41 留言

  三一重工是一個(gè)地道的、白手起家的民營企,目前已經(jīng)做到全球最大的混凝土機(jī)械的制造商,躋身世界全球五大工程機(jī)械制造商,向上的趨勢(shì)還在繼續(xù)。另外,我們被《財(cái)富》評(píng)為最具創(chuàng)新力的中國公司,被《福布斯》評(píng)為全球最具創(chuàng)新力的100家公司。

  我們第一次走出去是2002年,第一批設(shè)備賣到摩洛哥,2004年第一次走出去參加展覽,展覽費(fèi)600多萬,當(dāng)時(shí)感覺很貴。2006年,我們開始陸續(xù)投資項(xiàng)目,包括在印度、巴西、美國、德國、德國等地,2010年參與智利礦難救援,2011年參與日本核福島危機(jī)的救援,這對(duì)我們?cè)趪H上的品牌有所提升。2012年海外銷售額過100億。

  我把走出去分成三個(gè)歷程:從2002年純粹賣產(chǎn)品出去,這是很多制造企業(yè)必然走的一個(gè)階段,有訂單就接,然后把產(chǎn)品發(fā)出去。但不可持續(xù),服務(wù)和售后支撐體系會(huì)出問題,所以我們就想到做本地投資,到北美、南美、亞洲、歐洲,在本地建立產(chǎn)業(yè)鏈,能夠更好為當(dāng)?shù)乜蛻糇龇?wù),2009年建成四大產(chǎn)業(yè)基地。這是第二個(gè)階段?,F(xiàn)在我們進(jìn)入全球本土化的時(shí)代,包括和海外企業(yè)的合作和運(yùn)營。

  第一大挑戰(zhàn)是產(chǎn)品和服務(wù)

  走出去第一個(gè)挑戰(zhàn)就是產(chǎn)品和服務(wù)。舉個(gè)例子,比如在新興市場(chǎng)印度,它的價(jià)格比中國還要低,可能低百分之幾十。比如印度克羅斯地區(qū),柴油機(jī)大概1.3萬人民幣,賣到中國價(jià)格要翻好幾倍。一些核心部件產(chǎn)品的終端銷售價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于我們?cè)谥袊a(chǎn)的產(chǎn)品。

  服務(wù)上也有挑戰(zhàn)。我們接到一個(gè)服務(wù)請(qǐng)求,當(dāng)天就派出服務(wù)工程師,坐飛機(jī),搭火車,最后坐牛車,四天以后才到達(dá)。新興市場(chǎng)基礎(chǔ)設(shè)施落后,對(duì)我們整個(gè)服務(wù)也形成一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。因?yàn)槲覀円苑?wù)第一品牌和所有的跨國企業(yè)包括跟本土企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。

  進(jìn)入德國市場(chǎng)又是另一個(gè)情況。德國是一個(gè)高端市場(chǎng),我們?nèi)サ聡蟮谝患虑?,就是拿我們的產(chǎn)品和德國的進(jìn)行對(duì)比。我們被震驚了。德國有82個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是我們不知道或者沒有遵循的。所以第一件事情就是技術(shù)上的壁壘。我們花了大概兩年半的時(shí)間研發(fā)了六款產(chǎn)品,完全為德國本土研發(fā),一切標(biāo)準(zhǔn)按照德國標(biāo)準(zhǔn)去做。在德國把這個(gè)產(chǎn)品做出來,是能夠走到全世界的。

  所以,當(dāng)真正走出去的時(shí)候,它是一個(gè)絕對(duì)多元化的國際市場(chǎng),印度比中國的市場(chǎng)還要低,低到你所不能承受的水平,到歐洲,技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)高到你原來可能想象不到的高度。這對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)帶來極大的挑戰(zhàn)。企業(yè)走出去的時(shí)候一定得有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力,如果連這個(gè)起碼的產(chǎn)品問題都解決不了,價(jià)格降不下來,產(chǎn)品技術(shù)提不上去,國際化無論做什么并購,做什么投資,一定是失敗的。

  第二大挑戰(zhàn)是品牌

  我跟德國《隱形冠軍》的作者聊天,談到走出去碰到的挑戰(zhàn)是什么?他認(rèn)為首先是品牌,他說德國人非常驕傲自己的制造業(yè),不能想象一個(gè)德國消費(fèi)者怎么可能買中國品牌的產(chǎn)品,這對(duì)三一是巨大的挑戰(zhàn),他說得對(duì)。當(dāng)時(shí)我們到德國面臨一個(gè)非常大的壓力,每個(gè)人都在說,你們是瘋子,一個(gè)傳統(tǒng)的制造業(yè)企業(yè)要占領(lǐng)德國市場(chǎng),而且全世界最牛的兩家同行業(yè)公司都是德國企業(yè),你敢跑到他的家門口來生產(chǎn),而且想做你自己的品牌,壓力非常大。

  我們?cè)趺醋瞿兀康聡且粋€(gè)很理性的民族。我們?cè)诘聡◤S花了三年左右的時(shí)間,一舉一動(dòng)其實(shí)都被他們近距離觀察,甚至包括研發(fā)過程,產(chǎn)品碰到技術(shù)問題,銷售渠道建設(shè),工廠生產(chǎn)線建設(shè),團(tuán)隊(duì)成員引入等。慢慢地,德國人開始相信,這家中國企業(yè)是來真的。然后我們也被德國制造業(yè)協(xié)會(huì)ODMA接納為會(huì)員。我們產(chǎn)品上市之前,已經(jīng)拿到了十幾個(gè)德國客戶的本土訂單,這是非常難的事情,我們的團(tuán)隊(duì)90%是優(yōu)秀的當(dāng)?shù)氐聡瞬?,在一系列?dòng)作基礎(chǔ)上,我們還是能夠有所作為的。

  品牌建設(shè)上,像智利礦難救援,這是唯一一個(gè)亞洲企業(yè)在智利礦難的救援現(xiàn)場(chǎng)。還有日本福島核危機(jī),樓高50多米,臂架必須高過60多米,找到了我們和德國一家企業(yè),最后我們?cè)O(shè)備捐獻(xiàn)了。日本企業(yè)家來三一訪問,一致認(rèn)為對(duì)日本的制造業(yè)形成很大的打擊。

  在B2B行業(yè)標(biāo)志性工程,包括迪拜塔,倫敦奧運(yùn)場(chǎng)館,還有日本第一高樓,我們通過典型的案例來樹立工程設(shè)備制造商的國際品牌形象。巴西世界杯上,雖然中國足球隊(duì)沒有踢進(jìn)去,但我們工程機(jī)械進(jìn)去。里面的場(chǎng)館建設(shè),包括各種產(chǎn)品和服務(wù),大概有八家建筑公司用到三一的設(shè)備。

  我們從第一天走出去,一直都使用三一自主的品牌,雖然是艱難的一條路,但一旦用自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)和自主品牌贏得市場(chǎng)后,所有的努力,附加值才會(huì)逐漸的覆蓋在品牌上面,得到在價(jià)值鏈上往上的攀升。

  第三大挑戰(zhàn)是文化管理

  第三個(gè)挑戰(zhàn)是最難的文化管理。我們很多管理學(xué)教材,所有的管理學(xué)理論全部是國外的,很少有中國企業(yè)現(xiàn)代管理學(xué)的理論,對(duì)中國企業(yè)了解很少,只知道皮毛,我們的也不是主流文化,文化管理的障礙挑戰(zhàn)是非常大的。

  舉個(gè)例子,我們到德國首要任務(wù)之一就是招人,組建一支最好的德國團(tuán)隊(duì)。后來發(fā)現(xiàn),我們的面試變成被面試,每個(gè)候選人,90%的時(shí)間都是他們?cè)诳疾煳?,你們的策略是什么,核心技術(shù)在哪里,在德國發(fā)展的路徑到底是什么?一系列問題。我的回答基本OK、令他滿意了,他才會(huì)考慮加入。

  一家中國企業(yè)走出去,無論是并購,還是投資,還是到海外建廠,如果沒有清晰的戰(zhàn)略,沒有清晰的戰(zhàn)術(shù),沒有一套對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)開拓的成熟的想法,連人都很難招到。招不到人,靠一批中國人在當(dāng)?shù)卮蚴袌?chǎng),那是不可能的。

  招進(jìn)來后,高層或者核心團(tuán)隊(duì)成員對(duì)企業(yè)的認(rèn)同度非常重要。是不是愿意認(rèn)同公司,愿意為公司作貢獻(xiàn),作用相當(dāng)大。一個(gè)中國企業(yè)文化,或者說品牌的核心價(jià)值,怎么樣能夠獲得老外的認(rèn)可?這就是做品牌價(jià)值或者文化內(nèi)涵的篩選過程。

  比如在中國,我們往往會(huì)講振興民族產(chǎn)業(yè),但這跟德國有什么關(guān)系?這就需要文化的重新篩選。三一的核心理念,品質(zhì)改變世界,對(duì)高品質(zhì)的關(guān)注,對(duì)客戶的關(guān)注,對(duì)創(chuàng)新的關(guān)注這些核心理念帶有普世價(jià)值。在企業(yè)界,企業(yè)文化必須有普世價(jià)值,無論印度人,還是德國人、其它國家地區(qū)的人,應(yīng)該認(rèn)同一個(gè)企業(yè)的核心理念。三一固有的文化理念,得到了他們的認(rèn)可。

  具體管理上,比如我們?cè)?013年并購了混凝土攪拌車的龍頭普茨邁斯特,當(dāng)時(shí)進(jìn)入這個(gè)行業(yè)完全是毫無經(jīng)驗(yàn)的挑戰(zhàn)者、進(jìn)入者。經(jīng)過十幾年的競(jìng)爭(zhēng),先在中國國內(nèi)市場(chǎng)超過它,然后在一些發(fā)展中市場(chǎng)超過它,然后并購它。比較經(jīng)典的從零開始,向他學(xué)習(xí),然后打敗他,最后收到旗下,一個(gè)完整的過程。

  接下來,問題是怎么去管理?并購后我們做最大一件事情就是調(diào)整戰(zhàn)略。普茨邁斯特是一家典型細(xì)分市場(chǎng)的公司,專注于混凝土泵送設(shè)備。領(lǐng)導(dǎo)層上下堅(jiān)信,這是他成功的原因,未來也應(yīng)該堅(jiān)守一個(gè)戰(zhàn)略方向。三一重工[微博]強(qiáng)調(diào)客戶導(dǎo)向,要給客戶整體解決方案。所以在經(jīng)營戰(zhàn)略上出現(xiàn)差異。我們反復(fù)的說服他們,要求他們,甚至拍桌子,摔凳子,邀請(qǐng)他們做混凝土攪拌,就在現(xiàn)場(chǎng)解釋,攪拌成合適的混凝土,由一個(gè)泵車輸送過去,不只做泵車設(shè)備,實(shí)際上這些設(shè)備是高度關(guān)聯(lián)。

  經(jīng)過長時(shí)間的溝通,最后說服了他們,同意增加混凝土攪拌車產(chǎn)品線,并購了德國第三大攪拌車公司。后來,無論是人員雇傭數(shù)量,業(yè)績,利潤等各項(xiàng)數(shù)據(jù)全部增長。現(xiàn)在,我們做更多的零部件協(xié)同,全球市場(chǎng)上的協(xié)同。

  大家講到中國企業(yè)走出去有很多問題,我個(gè)人體會(huì),中國企業(yè)走出去,第一要有清晰的戰(zhàn)略,要知道自己做什么,要有堅(jiān)定的戰(zhàn)略自信。很多的中國企業(yè)并購了一家外資企業(yè),感覺到就像一個(gè)嫁入豪門的灰姑娘,終于高攀上大富大貴的貴族,什么都不敢動(dòng)。如果這家企業(yè)被收購,資金狀況肯定一路下滑,如果戰(zhàn)略不動(dòng),團(tuán)隊(duì)不動(dòng),所有的東西都不動(dòng),那么,憑什么說,并購之后會(huì)扭轉(zhuǎn)繼續(xù)往下行的趨勢(shì)?如果不扭轉(zhuǎn)下行的趨勢(shì),就純粹變成一個(gè)土老帽,一路彌補(bǔ)虧損。不管通過什么凈值調(diào)查,被并購企業(yè)一定是往下走,一定是在貶值,所以一定要有很強(qiáng)的戰(zhàn)略自信,一定要想清楚并購以后在哪些方面——戰(zhàn)略、市場(chǎng),還是產(chǎn)品、技術(shù),給這個(gè)企業(yè)帶來什么變化?能夠改變它原來往下行的趨勢(shì)。

  第四大挑戰(zhàn)是地緣政治

  我們一個(gè)著名的官司就是勝訴奧巴馬CFIUS。近五年歷史,我們是唯一的一家敢告而且成功的企業(yè),在美國司法界有很大反響。沒想到,我們用美國的法律體系,通過一場(chǎng)官司,給美國投資委員會(huì)的做法帶來很大的改變,也給中國企業(yè)到美國投資帶來更好的環(huán)境。

  總的來說,我們的理解全球化戰(zhàn)略,就是全球本地化戰(zhàn)略。要經(jīng)過三個(gè)階段:第一個(gè)階段,要在本土取得優(yōu)勢(shì),不能在中國本土取得成功,就別出去丟人了,一定做不出來。中國企業(yè)和跨國企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)最大的優(yōu)勢(shì),是比他們更了解中國客戶。比如阿里巴巴、小米,它對(duì)中國的網(wǎng)民、屌絲更了解,知道怎么樣去滿足需求。然后把對(duì)客戶的了解轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品,要有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán),沒有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán),只是代工做一些體力活動(dòng),永遠(yuǎn)爬不上產(chǎn)業(yè)鏈的前端。實(shí)際起步并沒那么難,剛開始不一定在每項(xiàng)核心技術(shù)都有知識(shí)產(chǎn)權(quán),可以是技術(shù)的繼承者,逐漸順著技術(shù)優(yōu)勢(shì)往下走;第二個(gè)階段,選擇性的在海外區(qū)域進(jìn)行擴(kuò)展,這是很好的跳板;第三是走向全世界,客場(chǎng)變主場(chǎng),我們到歐美日去競(jìng)爭(zhēng),那是他們的主場(chǎng),全球制造業(yè)巨頭的總部所在。

  我們走出去的體會(huì)是,一定要建立本土基因,不管多難、多貴。另外,運(yùn)營體系的國際化,就是運(yùn)營體系要讓全球的員工知道,建立真正的運(yùn)行規(guī)則。體系建下來,少則三五年,可能十年才稍微有點(diǎn)成果。還有,全球協(xié)同研發(fā)的全球產(chǎn)業(yè)鏈要建立起來。然后,一定要有自己的自主品牌,不管收購也好,合作也好,并購也好,沒有自主品牌,永遠(yuǎn)會(huì)在制造業(yè)價(jià)值鏈上的下游去徘徊。最后一點(diǎn),戰(zhàn)略核心,國際化其實(shí)就是全球本地化,制造、服務(wù)、營銷等各個(gè)領(lǐng)域要全面做到本地化的運(yùn)營。

編輯:張曉燁

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