“改革者”宋志平的選擇

  在中國建材股份有限公司的高管會議上，經常是三類人坐在一起：身家上億的民企老板，市場化選聘的職業(yè)經理人，傳統國企干部，雖然都是企業(yè)高管，但這三類人的收入卻相差懸殊：民企老板有股權收益，職業(yè)經理人拿市場化薪水，傳統國企干部拿體制內的薪水。這無疑是頗具中國特色的“怪現象”。集團董事長宋志平，1979年大學畢業(yè)后一直在中國建材集團工作，三十年來，個人命運與國有企業(yè)共起伏，沒有行政級別，拿著體制內的薪酬。

  也許在不久的將來，混合所有制改革將破除國企薪酬的這一“怪現象”，甚至可能改變高管們的命運。宋志平認可《董事會》的這個判斷，強調混合所有制企業(yè)高管市場化、不能搞雙軌制。作為央企混合所有制探路先鋒、外人眼中改革的愛好者，宋志平如何理解這種即將到來的“命運大轉折”，自己又將如何應對這種轉折，其間他作為改革派又有著怎樣的理想情懷？

  混合所有制企業(yè)中高管待遇不搞雙軌制

  《董事會》：在我們看來，混合所有制的外表是股權問題，深層次的是公司治理的市場化及由此帶來的高管轉變，告別傳統體制機制、亦官亦商，轉向職業(yè)經理人、企業(yè)家。這對目前的國企高管來說無疑是個命運大轉折。

  宋志平：我覺得是。一個信號是現在的中央企業(yè)負責人薪酬制度改革。理解這個問題，要從根子上看混合所有制到底是什么。十八屆三中全會把混合所有制作為基本經濟制度的重要實現形式，不是傳統的國有企業(yè)?；旌纤兄破髽I(yè)、國有企業(yè)、民營企業(yè)是三足鼎立的。在混合所有制企業(yè)中，國有經濟只是一個股東而已，與其它股東其實是一樣的、平等的身份，在混合制企業(yè)工作的這些高管也不再是傳統的干部了，要實行完全的市場化，不再比照國有企業(yè)去做。那些在國有企業(yè)的，按國有企業(yè)的干部待遇。當然，混合所有制企業(yè)也會有黨委，發(fā)揮政治核心作用。

  《董事會》：有人認為，國企發(fā)展混合所有制，可以在高管層面搞雙軌制，比如董事長有行政級別，經理層市場化。

  宋志平：在混合所有制企業(yè)中不要搞雙軌制，要一步到位市場化。

  《董事會》：由于傳統體制機制等原因，國企高管普遍不被認為是企業(yè)家。你曾經說自己是企業(yè)家?；旌纤兄茙淼囊淮蟾淖?，有沒有可能是國企造就企業(yè)家的機會？

  宋志平：企業(yè)家是個外來詞，原義是白手起家的創(chuàng)業(yè)者，經過個人奮斗，最后做大做強企業(yè)，擁有大量財富，像李嘉誠、馬云。對職業(yè)經理人、國有企業(yè)高管來說，企業(yè)不是你創(chuàng)建的，個人沒多少財富，從這個角度來看，不是企業(yè)家，所以以前總講國企沒有企業(yè)家。我可能更加寬泛地來看這個問題。比如，曾經的福特汽車、克萊斯勒總裁亞科卡，是職業(yè)經理人，成為全球認可的企業(yè)家。這是什么意思呢？就是說如果你在企業(yè)有所建樹，不管你所創(chuàng)造的巨大的財富是為國家還是為企業(yè)為他人，就應該是企業(yè)家。

  作為國有企業(yè)的領導人，我從技術員做起，這么多年，艱辛很多，硬仗也打了很多，帶著大家走到今天，其實也是按照企業(yè)與市場的做法去做的，如果說我不是企業(yè)家、是一個國家干部，這不準確。我認為我做了一個企業(yè)家的工作，而非政府官員的工作，當然我可能屬于國有企業(yè)在市場摔打出來的企業(yè)家。

  未來國有經濟以企業(yè)實現的形式主要有兩種，公益保障類的依靠國有企業(yè)實現，競爭類的通過混合所有制企業(yè)中國有股權實現，進行這一分類之后，包括“是不是企業(yè)家”在內的很多問題就迎刃而解。今后，從事公益等事業(yè)的這些真正的國有企業(yè)，其領導人按照國家指令做事，是國家公職人員，不存在企業(yè)家的問題。而混合所有制企業(yè)，只要是能創(chuàng)新、有建樹，其職業(yè)經理人也可以稱為企業(yè)家。在這個問題上，現有的國企領導人必須做出選擇。

  可以說，發(fā)展混合所有制的確為國企領導自身發(fā)生重大改變、為企業(yè)家成長提供了廣闊的空間和重要的機遇。

  《董事會》：發(fā)展混合所有制，對國企高管來說還有一個可能的重大轉折，就是實現持股，這是關鍵動力之一。你也提到要提高企業(yè)家改革的積極性。弘毅投資總裁趙令歡曾說，“核心管理層有效持股對企業(yè)改制后的健康發(fā)展起著決定性作用。所謂有效持股，就是如果把企業(yè)搞砸了，自己就會跟著傾家蕩產。管理層的利益和改制后的企業(yè)的利益一定要綁在一起?！币恍┑胤絿笤诎l(fā)展混合所有制時實施了大力度高管持股。中國建材搞混合所有制，在高管持股方面會有怎么樣的考慮？

  宋志平：持股是動力，我是贊成的。在二級單位，我們有一定的發(fā)言權與自由度，我們希望在二級單位推行高管持股；在生產經營企業(yè)層面，會發(fā)展股東型管理層持股，形成3-5家員工持股公司。但我們可能是循序漸進的推進?？傮w來講，改革是溫和、理智、漸進的，是一步一步地推。作為央企領導人，不能有那種一夜之間就怎么樣的非分之想，那樣去理解改革的話可能會四處碰壁。我們只能說按照正確的方向、循序漸進地去改革，能夠往前走就會很高興。

  二選一人各有志

  《董事會》：積極發(fā)展混合所有制，給目前的高管帶來的選擇是，或者繼續(xù)呆在國企，或者轉向混合所有制企業(yè)，兩種選擇可能差別很大。

  宋志平：現在來看，國有企業(yè)主要從事公益保障類投資，由于這些企業(yè)是非競爭的，收入可能沒有那么高，但工作與收入相對穩(wěn)定，退休后有穩(wěn)定的待遇，有些人希望穩(wěn)定。而像混合所有制，參與市場競爭、優(yōu)勝劣汰，在企業(yè)做得好的收入高，做得差收入就低，所以混合所有制并不意味著收入就高，做得差低于國有企業(yè)的收入是可能發(fā)生的，而且職業(yè)沒有那么大的穩(wěn)定性，要流動。有些人喜歡競爭、挑戰(zhàn)，就去混合所有制企業(yè)。要說清楚這個問題，國有企業(yè)有國有企業(yè)的重要意義，不是說國有企業(yè)就不好。選擇在國有企業(yè)還是混合所有制企業(yè)，很難簡單的說哪個更好，只能說人各有志。

  《董事會》：選擇人各有志。你更愿意做哪種選擇？

  宋志平：中國建材集團的這次混合所有制試點，按國資委的要求目前只在二級以下公司做。兩種情況都可能有，一是母公司不做混合所有制，在二級公司做，至于集團母公司層面可能轉變成為國有資本投資公司，是國有企業(yè)；也可能母公司層面就做成混合所有制企業(yè)，成為國有資本投資公司的子公司。到底哪種，現在還沒有確定。

  如果是第一種，我現在已經58歲了，那我就站好最好一班崗，按照國有企業(yè)的要求把事情做好，為國有資本創(chuàng)造更大的收益。如果集團被“混合”了，那我們就是混合所有制里的人了，我覺得大家也愿意進入市場，因為這么多年大家一直也是在市場里面。在國有企業(yè)和混合所有制企業(yè)，二者說不上哪個更好。

  以我現在的情況與能力來看，我可能做國有投資公司更適合一些。所以，讓我自己來選的話，我可能會選做投資公司，因為這些年來，我的精力基本上都花在戰(zhàn)略、投資上的，而不是簡單地在市場上拼殺。依我現在的經驗和能力，把國家交給的資本投資運作好，為國有資本創(chuàng)造更大的效益，我還是很有信心的。

  《董事會》：身為先行者，關于混合所有制，你最想對國企領導說的是？

  宋志平：按照三中全會精神，發(fā)展混合所有制已成為當前最重要的深化經濟改革的舉措。企業(yè)和企業(yè)家是改革的動力。在這樣一個大有可為的歷史時期，無論是國企、民企還是混合所有制企業(yè)，都應積極行動起來。作為國有企業(yè)領導，應積極投身到當前的改革中，做改革的促進派，應具有首創(chuàng)精神、勇于擔當、善謀善為。

  改革要有獻身精神

  《董事會》：作為央企混合所有制改革的先行、探索者，可能意味著一定程度的個人風險、犧牲？

  宋志平：改革總是要有人去試的，改革肯定不是一個患得患失的過程，而是一個前赴后繼的過程。改革者像打仗沖鋒的戰(zhàn)士，勇往直前而不能左顧右盼。我覺得我個人也是這樣，身在其中，開弓沒有回頭箭?，F在，改革大的方向、目標很清晰的，就是市場化。至于你自己能夠得到多少、什么時候可以得到、究竟能不能得到等等這些東西，不是由你自己可以想象的，而可能是按照一定的邏輯自然實現的。大家說我是一個改革的愛好者，但是我說改革是一個復雜的事情，天底下沒有人喜歡做復雜的事情。但是，改革又繞不過去，事情擺在那里，總要有人去試、去做，總需要擔當、責任與犧牲，改革要付出成本，而承擔這些成本的可能是你，也可能是我，也可能是大家、整個社會——改革是一個試錯的過程，我們很難保證每一步做得都對，可能要面對一些失誤，這些東西都不重要，重要的是我們要往前走一步。做企業(yè)這么多年，我與下屬開會，常有各種各樣的困難，說東說西的，在做重要決策的時候幾乎每次都有這樣的過程。大家都說完了，我就問，我們該怎么辦，我們是不是還得向前走一步呢？往前走一步，我們的企業(yè)就在前進，如果都在這里議論紛紛、不向前走，那我們就是在向后退，所以說改革要有這種向前走一步的狀態(tài)。

  改革本身是發(fā)展生產力的，大家都會受益，這是普遍的，不可能說我們只有犧牲，一點不受益，我不是這樣苦行僧的方式看待改革。另外，改革的果實，不會說是每個人都公平的分配，早進的這些人肯定是要多做一些奉獻與犧牲的，這也是規(guī)律。不能說是因為這樣，你就不去改革、不去獻身了。

  《董事會》：身在國企，承擔不小的風險不斷推動改革。有人說你是市場派、改革派，也有人說你是理想主義者。

  宋志平：我是一個理想主義者，有先天下之憂而憂的情懷，但也不是不食人間煙火。我覺得社會總要有一些人為了理想而奮斗，實現了大的理想之后個人的目標才會實現，而不是說沒有理想，每天都去實現個人的小小的目標。我給自己今后的定位是，做一個為企業(yè)眺望遠方的人，一個既為社會創(chuàng)造物質財富也為社會創(chuàng)造精神財富的企業(yè)思想家。

  1994年，我就在百戶現代企業(yè)制度試點企業(yè)北新建材集團做董事長。20年過去，現在中國建材集團又成為央企混合所有制試點。20年來在國企改革中試來試去，我也從黑發(fā)人“試”成了白發(fā)人。20年試點，都是為了解決問題，但不能總是試點。這一次，我希望是最后一次國企改革試點，把問題真正解決好。

  《董事會》：那么，你會帶領中國建材在發(fā)展混合所有制上取得成功？

  宋志平：回答是肯定的，一定會在混合所有制方面做出模樣來，做成功。我堅信這一點。