宋志平：大企業(yè)時(shí)代的思維模式

中國建材集團(tuán)董事長 宋志平

　　宋志平作為一個(gè)善于學(xué)習(xí)的企業(yè)家，有著良好修養(yǎng)，勤于思考總結(jié)，凡事都想在前頭一步。正是基于他獨(dú)到的經(jīng)營思路與個(gè)人特質(zhì)，中國建材集團(tuán)走出了一條具有鮮明特色的市場化發(fā)展的道路，引領(lǐng)了行業(yè)的思想解放與模式創(chuàng)新，成為轉(zhuǎn)型升級的行業(yè)典范。

　　2002年宋志平受命執(zhí)掌中國新型建筑材料集團(tuán)公司（中國建筑材料集團(tuán)有限公司前身）的帥印后，集團(tuán)營業(yè)收入從20多億元躍升至2011年近2000億元，成為我國建材行業(yè)唯一的世界五百強(qiáng)企業(yè)。

　　宋志平還被市場關(guān)注的是，他是第一個(gè)也是目前唯一一個(gè)同時(shí)擔(dān)任國資委兩家中央企業(yè)董事長的央企領(lǐng)導(dǎo)人。宋志平執(zhí)掌的另一家央企——中國醫(yī)藥集團(tuán)總公司，在他任董事長不到3年的時(shí)間里，營業(yè)收入由400多億元，躍升為2011年超過1200億元。他出色地盡到了“職業(yè)董事長”的責(zé)任，為國藥集團(tuán)把握方向、制定戰(zhàn)略、決策重大事項(xiàng)，帶領(lǐng)國藥集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展。記者近期對宋志平進(jìn)行了專訪，請他談?wù)剛€(gè)人的管理思想與心得。

　　央企的戰(zhàn)略定位一定要生根于大行業(yè)，從事大產(chǎn)業(yè)。

　　記者：近年來，您采取“大分大合”的方法對中國建材進(jìn)行了大刀闊斧的改革重組，清理退出了218家沒有競爭力和非主業(yè)的企業(yè)，同時(shí)兼并重組了481家資產(chǎn)質(zhì)量好的企業(yè)。將如此多的企業(yè)整合進(jìn)入中國建材家族，直接改變了原來企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)軌跡和方向，您是基于怎樣的戰(zhàn)略考量呢？

　　宋志平：2003年初，那時(shí)的中國新型建筑材料集團(tuán)公司只有區(qū)區(qū)20億資產(chǎn)，主業(yè)屬于普通裝飾材料，更適合中小企業(yè)去做，而主流的建材產(chǎn)品，比如像水泥、玻璃，集團(tuán)幾乎都沒有份兒。在建材行業(yè)這樣一個(gè)既關(guān)系國計(jì)民生又高度市場化的領(lǐng)域，企業(yè)究竟應(yīng)該怎樣發(fā)展？資金從哪里來、規(guī)模如何擴(kuò)大、核心競爭力怎樣提高？破解這一系列難題的答案是：央企的戰(zhàn)略定位一定要生根于大行業(yè)，從事大產(chǎn)業(yè)。公司毅然由原來的中國新型建筑材料集團(tuán)公司更名為中國建筑材料集團(tuán)公司，從過去主要發(fā)展新型建材，轉(zhuǎn)變?yōu)榘l(fā)展建材工業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的水泥、玻璃和有規(guī)模的石膏板、玻璃纖維、復(fù)合材料等新型建材和新材料業(yè)務(wù)，并推出“大建材”戰(zhàn)略，推動資本運(yùn)營、聯(lián)合重組和集成創(chuàng)新。

　　眾所周知，建材是一個(gè)重資產(chǎn)行業(yè)，對于一家處于快速發(fā)展期的企業(yè)來說，資金的重要性不言而喻。2006年3月，中國建材成功在香港上市，融到20多億港元，這筆錢雖不多但對我們來說非常寶貴，奠定了中國建材全面快速發(fā)展的基礎(chǔ)。之后，又進(jìn)行了三次增發(fā)配售，中國建材從資本市場共融資110億港元。

　　當(dāng)時(shí)，中國的水泥產(chǎn)量已經(jīng)占到全球一半，即使按照人均消費(fèi)水平計(jì)算，也超過多數(shù)發(fā)達(dá)國家。然而，在發(fā)達(dá)國家，前十家水泥公司基本占據(jù)六成左右的市場；而當(dāng)時(shí)國內(nèi)，前十家的市場占有率不到20%，整個(gè)行業(yè)有四五千家中小企業(yè)。在這種情況下，很多水泥企業(yè)依然習(xí)慣于不斷地新建工廠增加產(chǎn)能來擴(kuò)大規(guī)模，希望以量的增加贏得更大的市場份額。由于行業(yè)集中度低、大部分都是產(chǎn)能較小的中小企業(yè)，整個(gè)水泥企業(yè)的布局不合理、產(chǎn)能過剩、惡性競爭激烈，水泥價(jià)格長期在低位運(yùn)行，不少企業(yè)處于虧損狀態(tài)。中國水泥行業(yè)的發(fā)展不能再延續(xù)過去的那種大規(guī)模建設(shè)新線和大規(guī)模企業(yè)進(jìn)入的方式，而是要走一條存量整合和減量化發(fā)展的道路。

　　雖然中國建材剛剛上市不久，規(guī)模不大，產(chǎn)能和收入與行業(yè)龍頭都相差甚遠(yuǎn)，集團(tuán)還是啟動了水泥業(yè)務(wù)的聯(lián)合重組，先后組建南方水泥和北方水泥，連同中聯(lián)水泥，形成在三大戰(zhàn)略區(qū)域的三大主力公司。依靠資本運(yùn)營和聯(lián)合重組的雙輪驅(qū)動，中國建材實(shí)現(xiàn)了在短期內(nèi)的快速發(fā)展。

　　事實(shí)證明，在水泥這種既關(guān)系國計(jì)民生又高度市場化的基礎(chǔ)原材料行業(yè)，過度的市場競爭對行業(yè)發(fā)展有著極大的傷害，但由民營企業(yè)整合行業(yè)也不太現(xiàn)實(shí)，這個(gè)時(shí)候央企自然就承擔(dān)起了行業(yè)重組和結(jié)構(gòu)調(diào)整的重任，帶領(lǐng)大家走一條互利共生的道路。中國建材目前已有近2億噸水泥產(chǎn)能，絕大部分是聯(lián)合重組來的，這樣不增加行業(yè)的總量，又做大了規(guī)模。我們建材行業(yè)的資源和實(shí)力并不很充裕，應(yīng)該保存行業(yè)實(shí)力，把主要的能力和資源用在行業(yè)轉(zhuǎn)型和升級方面，使行業(yè)更精干，這是我的初衷。

　　記者：在這一輪中國經(jīng)濟(jì)高速崛起的周期中，您作為一個(gè)處于充分競爭領(lǐng)域的央企做大做強(qiáng)過程的領(lǐng)導(dǎo)者和親歷者，特別是在中國建材集團(tuán)進(jìn)入世界五百強(qiáng)企業(yè)之后，有怎樣的感受呢？

　　宋志平：在企業(yè)做大做強(qiáng)做優(yōu)的同時(shí)，我們對企業(yè)使命的認(rèn)識也越來越重要。我覺得大企業(yè)有著五個(gè)鮮明和不可推卸的使命。

　　首先，大企業(yè)是國家經(jīng)濟(jì)的支柱。全球平均來看，一個(gè)國家的500強(qiáng)企業(yè)占該國GDP總量的比例在35％到45％之間。從某種意義上說，國際化競爭就是國家大企業(yè)之間的競爭。德國西門子與美國通用電氣、日本的小松機(jī)械與美國的卡特彼勒、法國施奈德與瑞士ABB、美國通用汽車與日本豐田，無一例外地體現(xiàn)出代表國家競爭力的大企業(yè)之角逐。與老牌的歐美經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國相比，亞洲新興經(jīng)濟(jì)體的崛起更多地得益于大企業(yè)的帶動作用。日本的松下、索尼、三菱，韓國的大宇、三星、LG等，一批大企業(yè)對國家經(jīng)濟(jì)崛起起到了重要作用。中國大企業(yè)崛起形成了以央企占主導(dǎo)的特點(diǎn)。大型央企承擔(dān)了國家經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的主體方式，包括生產(chǎn)、銷售、研發(fā)、進(jìn)出口等“一條龍”模式。

　　第二，大企業(yè)是中國主要?jiǎng)?chuàng)新平臺。相對美國成熟的風(fēng)險(xiǎn)資本市場和多元化人才市場，中國的創(chuàng)新在相當(dāng)長的歷史時(shí)期將由大企業(yè)扮演不可或缺的重要角色。這主要表現(xiàn)在大企業(yè)能為創(chuàng)新持續(xù)投入規(guī)模資金、提供新技術(shù)的孵化和試驗(yàn)平臺。例如，建材行業(yè)的浮法玻璃、新型干法水泥等技術(shù)，都是中國建材的相關(guān)院所和企業(yè)結(jié)合創(chuàng)新出來的。像現(xiàn)在的碳纖維和TFT液晶玻璃基板，也只有中國建材這樣的公司才有實(shí)力投入研發(fā)。因而，目前央企實(shí)際承擔(dān)起中國企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的主要任務(wù)。

　　第三，大企業(yè)是帶動中小企業(yè)發(fā)展的引擎。一個(gè)大型制造企業(yè)，在物流、后勤、保潔、小配件供應(yīng)、遠(yuǎn)程客戶服務(wù)等方面，都帶動著一大批中小企業(yè)乃至微型企業(yè)的生存和發(fā)展。因此，任何一個(gè)有使命感的大企業(yè)都應(yīng)當(dāng)正確認(rèn)識保存和發(fā)展中小企業(yè)的重大意義，尤其今天中國國內(nèi)的中小企業(yè)處境極其艱難。我們非但不能把大企業(yè)與中小企業(yè)對立起來，相反，應(yīng)該提倡國家支持大企業(yè)，大企業(yè)支持中小企業(yè)、給中小企業(yè)留下空間。大企業(yè)應(yīng)當(dāng)在戰(zhàn)略上突出自身的強(qiáng)項(xiàng)和不可替代的價(jià)值創(chuàng)造領(lǐng)域。比如，央企需要承擔(dān)原料供應(yīng)、公共服務(wù)、系統(tǒng)集成等影響面廣、拉動力深的領(lǐng)域，與中小企業(yè)共同完成“全產(chǎn)業(yè)鏈過程”。

　　第四，大企業(yè)是“走出去”的主要力量。小企業(yè)的靈活性在開拓市場方面有其優(yōu)勢，但面對復(fù)雜的國際市場，小企業(yè)的劣勢很難自身消化。比如，進(jìn)入發(fā)達(dá)、成熟的歐美市場，法律、財(cái)務(wù)、銷售渠道控制、人工成本等高額費(fèi)用讓小企業(yè)難以承受；在進(jìn)入不規(guī)范和欠發(fā)達(dá)的地區(qū)，像部分非洲國家和南美國家，運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)控制、外交和政府資源的支持等成了中小企業(yè)的軟肋。因此，大企業(yè)可以聯(lián)手中小企業(yè)，共同參與國際市場和資源配置。中小企業(yè)利用其靈活性，可為大企業(yè)打前站；大企業(yè)應(yīng)帶動中小企業(yè)形成“中國組團(tuán)”參與國際競爭。正是這種“中國組團(tuán)”模式的協(xié)同作戰(zhàn)，中國建材旗下的中國玻纖實(shí)現(xiàn)了世界第一產(chǎn)能，產(chǎn)品行銷全球80多個(gè)國家和地區(qū)。

　　第五，大企業(yè)是社會責(zé)任的主要承擔(dān)者。2009年，當(dāng)通用汽車瀕于破產(chǎn)時(shí)，在最講究自由經(jīng)濟(jì)和市場力量的美國，是奧巴馬政府買單成為通用的第一大股東。通用汽車的命運(yùn)系著82萬個(gè)美國老百姓的命運(yùn)！中國建材集團(tuán)職工人數(shù)11萬，中國國藥集團(tuán)6萬，中國大企業(yè)的特點(diǎn)，決定了其不可回避的社會責(zé)任、政治責(zé)任和國家責(zé)任。在突發(fā)性災(zāi)難的處理和救急中，在節(jié)能減排、環(huán)保治理方面，中國大企業(yè)是主要的力量之一。

　　中國的大企業(yè)時(shí)代已經(jīng)到來?！笆濉毖肫蟀l(fā)展戰(zhàn)略的定位是“做強(qiáng)做優(yōu)，培育具有國際競爭力的世界一流企業(yè)”，從產(chǎn)業(yè)的聯(lián)合重組、優(yōu)化結(jié)構(gòu)，到重大技術(shù)的創(chuàng)新和推廣，再到戰(zhàn)略性新產(chǎn)業(yè)的形成，大企業(yè)無疑將承擔(dān)著領(lǐng)軍人物的新使命。

　　“央企市營”就是要用市場的辦法來管理央企，用市場經(jīng)濟(jì)的手段來解決市場經(jīng)濟(jì)的問題。央企按市場機(jī)制來運(yùn)行，那么即使央企再強(qiáng)大，也不會影響市場化的性質(zhì)。

　　記者：積極探索央企市場化經(jīng)營的模式，走一條包容性成長的道路，已經(jīng)成為外界所關(guān)注到的中國建材集團(tuán)取得跨越式發(fā)展的主要經(jīng)驗(yàn)之一，比如貴集團(tuán)所屬南方水泥有限公司聯(lián)合重組150家水泥企業(yè)，其中有65%是民營企業(yè)，15%是地方國企，還有20%左右是混合股份企業(yè)。您可以為我們具體闡述一下“央企市營”的模式和優(yōu)勢嗎？

　　宋志平：作為建材央企，要在激烈的市場競爭中贏得主動，必須走市場化道路，尋求市場內(nèi)在動力，建立適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)要求的管理體制與經(jīng)營機(jī)制。我主張“央企市營”，就是要用市場的辦法來管理央企，用市場經(jīng)濟(jì)的手段來解決市場經(jīng)濟(jì)的問題，央企按市場機(jī)制來運(yùn)行，那么即使央企再強(qiáng)大，也不會影響市場化的性質(zhì)。

　　“捆綁不成夫妻”，中國建材集團(tuán)重組民營企業(yè)都是建立在自愿基礎(chǔ)上的。我們常講，央企的實(shí)力加上民營企業(yè)的活力就是企業(yè)的競爭力。為了發(fā)揮央企與民企兩方面的積極性，中國建材聯(lián)合重組的民企，一般都在新企業(yè)中保留30%的股份；同時(shí)，多數(shù)原來企業(yè)的負(fù)責(zé)人繼續(xù)擔(dān)任新企業(yè)的管理者，成為規(guī)范治理企業(yè)中的職業(yè)經(jīng)理人。民企的資本得以保全和升值，民企的活力機(jī)制繼續(xù)在發(fā)揮作用。中國建材成員企業(yè)有數(shù)百家，其中有半數(shù)企業(yè)實(shí)際上是由民營企業(yè)家轉(zhuǎn)型過來的職業(yè)經(jīng)理人在管理著。由于聯(lián)合重組后的市場效應(yīng)和管理整合，這些成員企業(yè)和企業(yè)家進(jìn)入中國建材以后，自身資本的價(jià)值不是小了而是大了、掙的不是低了而是高了，這是實(shí)實(shí)在在的實(shí)惠。

　　通過聯(lián)合重組、資本運(yùn)營，中國建材目前60%的權(quán)益是屬于社會投資者和廣大股民的。所謂與民爭利，是指企業(yè)把利潤都搶到自己手里，讓消費(fèi)者或者其他企業(yè)無利可圖，就中國建材來說，實(shí)際情況恰恰相反。首先，我們向市場提供了更高質(zhì)量、更符合環(huán)保要求的產(chǎn)品，產(chǎn)品價(jià)格也是十分理性的，有的產(chǎn)品還在不斷降價(jià)，消費(fèi)者從我們的做大做強(qiáng)中得到了實(shí)惠；其次，我們通過讓民企“帶槍參加革命”，再通過后來的上市籌資，目前我們每年創(chuàng)造的利潤中，屬于國家的權(quán)益約40%，屬于社會投資者和股民的權(quán)益是60%。從原來的100%利潤歸國家所有，到現(xiàn)在60%的利潤是社會所有，這是實(shí)實(shí)在在的為民贏利。我們聯(lián)合重組，實(shí)際上扮演的是一個(gè)資源整合者的角色，我們不過是牽頭把大家各自想做、又沒有能力做的事做起來，我們企業(yè)發(fā)展了，消費(fèi)者和民企也得到了實(shí)惠，這是大家共生、多贏的發(fā)展模式。

　　中國建材引入“央企市營”的動力機(jī)制，即在堅(jiān)持央企國有企業(yè)屬性的同時(shí)，建立適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)要求的管理體制與經(jīng)營體制。其核心：一是央企控股的多元化的股份制，這解決了產(chǎn)權(quán)制度的問題。我認(rèn)為產(chǎn)權(quán)制度對企業(yè)有非常重要的基礎(chǔ)作用，多元制的公司比單一產(chǎn)權(quán)的公司要好。引入財(cái)務(wù)投資者或戰(zhàn)略投資者將給公司提供更多的支持，公司的決策也會變得公開透明，能減少一些內(nèi)部的決策失誤。

　　二是建立規(guī)范的公司制和法人治理結(jié)構(gòu)。這是講要按照公司法規(guī)范央企的相關(guān)制度，使公司真正成為市場競爭中的法人主體，用好的公司制度，把董事會、監(jiān)事會建立好，讓董事會、經(jīng)理層權(quán)責(zé)分清，從而行權(quán)順暢。我們縱觀世界企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，對于大企業(yè)來說，出資人直接管理企業(yè)的，寥寥無幾，大都是委托—代理式的管理模式。這種模式的核心問題，就是建立規(guī)范的激勵(lì)與約束機(jī)制。誰這個(gè)機(jī)制建立得好，誰就有制度優(yōu)勢。就我國央企來說，近年來，央企啟動了建立外部董事為主的董事會試點(diǎn)工作，形成了“國資委—央企董事會—央企經(jīng)理層—全體職工”的清晰的委托代理模式，每個(gè)層級各司其職、相互制約、相互協(xié)作。這就是“新央企”，是一種完全不同于過去行政管理式國企治理結(jié)構(gòu)的新的制度模式。這是世界上很多大型企業(yè)采用的模式，被事實(shí)證明是行之有效的。

　　三是實(shí)行職業(yè)經(jīng)理人制度。職業(yè)經(jīng)理人實(shí)際不僅是經(jīng)理職業(yè)化，還包括董事的職業(yè)化。產(chǎn)權(quán)理論里強(qiáng)調(diào)委托代理制，其實(shí)任何所有制的企業(yè)做大了，就不可能再由投資者直接去經(jīng)營。國務(wù)院國資委為國家管著這么多央企，要搞好只能搞委托代理制，而董事會就是國資委的信托機(jī)構(gòu)。同樣，由職業(yè)經(jīng)理人組成的經(jīng)理層是董事會的信托機(jī)構(gòu)，只有職業(yè)經(jīng)理人制度建立起來，才能和董事會一起構(gòu)成企業(yè)委托代理的一個(gè)完整的閉環(huán)。

　　四是公司內(nèi)部機(jī)制市場化。傳統(tǒng)的國企在用人機(jī)制、用工制度和分配制度上有諸多不符合市場化的文化和做法。中國建材集團(tuán)引入市場機(jī)制，使企業(yè)真正做到了干部能上能下、人員能進(jìn)能出、收入能升能降的局面，這對提升企業(yè)的內(nèi)在素質(zhì)，提高企業(yè)的運(yùn)行效率和企業(yè)的市場競爭力起到了基礎(chǔ)性作用。

　　五是按市場規(guī)則開展企業(yè)經(jīng)營。作為充分競爭的央企，中國建材集團(tuán)依照“國民待遇”，不尋求政府和金融部門的額外照顧，完全按照市場規(guī)則和規(guī)律運(yùn)營，同時(shí)和民營、外資企業(yè)合作共生，追求包容性成長。

　　作為大企業(yè)，怎么能夠管理得井井有條呢？我有一套方法叫“格子化”管控。

　　記者：在南方水泥的重組中，曾經(jīng)有很多人懷疑重組能否真正成功，大家普遍認(rèn)為，收編如此眾多的企業(yè)，要管理好是一個(gè)巨大的難題。

　　宋志平：中國建材能把大家凝聚在一起，原因有這么三點(diǎn)：

　　第一，中國建材清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)被大家所認(rèn)同，大家愿意跟著中國建材追求“做強(qiáng)做優(yōu)、世界一流”的目標(biāo)，像《圍城》講的一樣，里面想出去，外邊想進(jìn)來，實(shí)際上一家一戶的企業(yè)、小工廠，他們需要組織起來，他們愿意進(jìn)入到一個(gè)集體里面，在中國建材這樣一個(gè)五百強(qiáng)企業(yè)中，他們有強(qiáng)烈的歸屬感、自豪感、價(jià)值感。我覺得這個(gè)目標(biāo)、這個(gè)集體對大家的感召力非常強(qiáng)。

　　第二，中國建材是講“三寬三力”的公司，“三寬三力”就是對人寬厚、處事寬容、環(huán)境寬松，有向心力、親和力、凝聚力。公司里大家都親如兄弟姐妹，互相照顧，中國建材有一種共生多贏的環(huán)境，大家在里面很溫暖。其實(shí)企業(yè)重組非常重要的是文化，大家能不能認(rèn)同這個(gè)文化，能不能接受這個(gè)文化？如果沒有這種文化，多一個(gè)企業(yè)會多一個(gè)枷鎖，會不停地反水。但是，中國建材重組這么多家企業(yè)，迄今為止沒有一家出現(xiàn)過鬧事、不干或者訴諸法律這種現(xiàn)象，一個(gè)也沒有。所以我自己也覺得這是一個(gè)帶規(guī)律性的現(xiàn)象。中國建材這種包容的文化，這種共生多贏的文化起到了基礎(chǔ)性的作用。

　　第三，企業(yè)大了要有一套合理有效的管控模式。大家說企業(yè)做大了容易垮掉，其實(shí)垮掉和大小沒有關(guān)系，大企業(yè)會垮掉，垮掉的小企業(yè)更是不在少數(shù)。所以去看美國的黃頁，十年前和今天相比，80%的公司已經(jīng)不存在了，但是在這80%中，絕大多數(shù)都是中小企業(yè)，大企業(yè)垮掉的并不多。作為大企業(yè)，怎么能夠管理得井井有條呢？我有一套方法叫“格子化”管控，就如同巧克力，打開盒子，里面是用塑料打著格子，不至于粘在一起。企業(yè)也一樣，大集團(tuán)管理一定要有一套管控體系，打好格子，讓每個(gè)企業(yè)都在自己的格子里。

　　這些年中國建材集團(tuán)探索和推行“格子化”管控，第一就是治理規(guī)范化，也就是在企業(yè)內(nèi)推行的以規(guī)范董事會為主體的制度。

　　第二是職能層級化，把集團(tuán)公司總部、二級企業(yè)集團(tuán)和工廠作為決策中心、利潤中心、成本中心，做到不同層級的職能分開?，F(xiàn)在中國建材集團(tuán)的工廠沒有投資決策權(quán)，國藥集團(tuán)下屬企業(yè)也沒有。我認(rèn)為企業(yè)如果亂，往往亂在投資和行權(quán)上。所以在中國建材集團(tuán)從上到下只有一個(gè)戰(zhàn)略，都得按照集團(tuán)的戰(zhàn)略去做，投資決策權(quán)在集團(tuán)，不在子公司。

　　第三是業(yè)務(wù)平臺化。我不主張企業(yè)搞多元化、多角化經(jīng)營，即使是建材和國藥這樣很專業(yè)的集團(tuán)，在大行業(yè)中還會細(xì)分專業(yè)，但只有集團(tuán)是行業(yè)綜合性的，每個(gè)子公司都是專業(yè)化的，建材做水泥、玻璃等；國藥的下屬企業(yè)也是分開去做生物制藥、中藥、西藥。我常說我們乒乓球隊(duì)只和乒乓球隊(duì)打，籃球隊(duì)只和籃球隊(duì)打，這樣才能確保市場競爭力。

　　第四是管理數(shù)字化，就是要突出績效。在中國建材，每位經(jīng)理人員都能倒背如流自己的KPI（關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)），每個(gè)月的總裁會都是大家先來報(bào)數(shù)，在這個(gè)過程中對我們的干部進(jìn)行數(shù)字化訓(xùn)練。作為經(jīng)理和廠長，必須掌握收入、成本、毛利和資產(chǎn)負(fù)債率這些基礎(chǔ)數(shù)字。

　　最后是文化一體化。就是企業(yè)的核心價(jià)值觀、核心理念，整個(gè)集團(tuán)都是統(tǒng)一的。因?yàn)橹袊ú募瘓F(tuán)是一個(gè)靠重組發(fā)展起來的企業(yè)，所以和諧是非常重要的。我們堅(jiān)持與社會和諧、與自然和諧、與競爭者和諧。同時(shí)還要講績效，因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營的目的還是創(chuàng)造績效。

　　對于大集團(tuán)來說，管控體系非常重要，中國建材有一套“格子化”管控模式。對一個(gè)集團(tuán)來說，有一個(gè)大家共同凝聚在下面的旗幟，就是戰(zhàn)略旗幟，有一套融合的文化，有一套有條不紊的管控模式，應(yīng)該說一個(gè)大集團(tuán)就基本上可以眾志成城了。

　　董事會有點(diǎn)像軍隊(duì)的參謀部，能夠運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外；董事會又相當(dāng)于教導(dǎo)處，不僅要制定戰(zhàn)略，而且對經(jīng)理層有指導(dǎo)的作用和責(zé)任

　　記者：作為企業(yè)董事會試點(diǎn)的成功者，中國建材集團(tuán)和中國醫(yī)藥集團(tuán)的董事會建設(shè)有哪些特色？

　　宋志平：兩家公司的董事會都很有特色，中國建材集團(tuán)的董事會模式是目前比較普遍的，我原來是總經(jīng)理，現(xiàn)在擔(dān)任董事長兼法人代表、黨委書記。國藥集團(tuán)是總經(jīng)理、黨委書記分設(shè)，董事長由外部董事?lián)危茄肫蠖聲圏c(diǎn)中更帶有探索性的做法。但無論是內(nèi)部董事長，還是外部董事?lián)味麻L，共同點(diǎn)是兩個(gè)公司的董事會都是外部董事占多數(shù)，這是確保國務(wù)院國資委董事會試點(diǎn)成功的最關(guān)鍵因素。

　　根據(jù)集團(tuán)公司經(jīng)營管理和董事會運(yùn)作的需要，兩個(gè)公司的董事會都下設(shè)了專門委員會。名稱上略有不同，但職能基本一樣。兩家公司的薪酬與考核委員會、審計(jì)委員會全部由外部董事組成；常務(wù)委員會、戰(zhàn)略與投資委員會、提名委員會都是外部董事占多數(shù)，而且這些專門委員會除了提名委員會由黨委書記任召集人之外，其他都是外部董事出任召集人。

　　記者：擔(dān)任兩家央企的董事長，同時(shí)運(yùn)作兩個(gè)董事會，您怎樣理解董事會的作用？做好董事長又有哪些深刻的體會？

　　宋志平：董事會實(shí)際上在企業(yè)里是核心，是領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)、權(quán)力機(jī)構(gòu)，也是企業(yè)在市場中競爭的戰(zhàn)略性力量。它有點(diǎn)像軍隊(duì)的參謀部，讓參謀部的人出去單打獨(dú)斗可能不見得行，但是這些人能夠運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外。

　　董事會一方面定戰(zhàn)略、做決策、管大事、把方向，另一方面積極指導(dǎo)和促進(jìn)經(jīng)理層創(chuàng)造性地開展工作，把更多的經(jīng)營性事務(wù)授權(quán)給經(jīng)理層，使內(nèi)部制衡與市場效率相結(jié)合，進(jìn)一步提高了企業(yè)的決策質(zhì)量和執(zhí)行效率。所以，董事會又相當(dāng)于教導(dǎo)處，不僅要制定戰(zhàn)略，而且對經(jīng)理層有指導(dǎo)的作用和責(zé)任，并不是簡單的“我是董事會做決策，你是經(jīng)理層來執(zhí)行，執(zhí)行不好就換人”。制度再好再細(xì)，也要靠人來運(yùn)行，企業(yè)里大部分事情需要董事長和總經(jīng)理很好地溝通。中國建材集團(tuán)的總經(jīng)理辦公會，我都盡量參加。按規(guī)定，總經(jīng)理辦公會我可以去，也可以不去，去可以信息共享，但經(jīng)理層決策我從不干預(yù)，他們也喜歡我坐在那里列席會議。

　　董事長要站得高，真正從過去的親歷親為的總經(jīng)理身份轉(zhuǎn)變到戰(zhàn)略決策者的定位上來。我自己也深有體會，剛做董事長時(shí)，由于突然沒有了那么多執(zhí)行部門的匯報(bào)，也曾有過“若有所失”的感覺，但隨著逐漸進(jìn)入董事長角色，發(fā)現(xiàn)做董事長也不是件輕松的事，需要了解、思考和研究的東西很多，忙得不亦樂乎，工作十分充實(shí)。我牢記自己是董事長，不要總操心經(jīng)理層執(zhí)行上的事。而在現(xiàn)在的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中，總經(jīng)理要向職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)變，首要的任務(wù)是完成股東會和董事會交給的經(jīng)營任務(wù)和績效目標(biāo)?？偨?jīng)理不能放著大量管理的事不干，老想著代替董事會去決策。

　　2009年上半年，受國務(wù)院國資委任命，我又擔(dān)任了國藥外部董事、董事長。國藥集團(tuán)是國資委建立現(xiàn)代企業(yè)法人治理和外部董事試點(diǎn)的首批企業(yè)，也是首批外部董事?lián)味麻L的試點(diǎn)企業(yè)。當(dāng)時(shí)我也不知道兩個(gè)董事長怎么做，外部董事長怎么做。但我想，國務(wù)院國資委任命一人擔(dān)任兩個(gè)董事長的試點(diǎn)是對董事職業(yè)化的一種嘗試。這種嘗試在探索什么？一是對跨行業(yè)任職的嘗試，二是個(gè)人學(xué)習(xí)能力的限度，三是企業(yè)對在職外部董事做企業(yè)董事長的承受力，四是從內(nèi)部董事到外部董事?lián)味麻L，快速的角色轉(zhuǎn)換與思想轉(zhuǎn)變，這為董事長成長為職業(yè)董事提供了契機(jī)。

　　我的體會是，董事長首先是董事會的班長，要具備很強(qiáng)的溝通和協(xié)調(diào)能力，能主持開好董事會會議，引導(dǎo)董事會公平地進(jìn)行信息溝通、風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)、規(guī)范決策。既要充分尊重各位董事獨(dú)立發(fā)表意見，又要做出大家能接受的決定，為董事會營造一個(gè)有積極的討論撞擊，又團(tuán)結(jié)合作的氛圍。

　　董事會是決策組織，因而董事長應(yīng)該是具有全局觀念、習(xí)慣于戰(zhàn)略思維、善于學(xué)習(xí)的戰(zhàn)略家。董事長要具有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，要比其他董事拿出更多的時(shí)間進(jìn)行學(xué)習(xí)、參加培訓(xùn)、深入調(diào)研和系統(tǒng)思考，從而引導(dǎo)董事會成為能縱觀全局、把握機(jī)遇的戰(zhàn)略性決策組織。

　　董事長要積極創(chuàng)造條件安排董事們進(jìn)行必要的培訓(xùn)，提高董事們的決策水平和業(yè)務(wù)能力，使董事會形成較好的、經(jīng)驗(yàn)互補(bǔ)的組合；要發(fā)揮專門委員會的職能作用，調(diào)動專門委員會召集人和委員們的積極性，為董事會提供重要的專業(yè)建議；要明確對股東的信托責(zé)任，聽清楚股東的聲音，并為企業(yè)負(fù)責(zé)。在國藥集團(tuán)，董事長、總經(jīng)理和黨委書記均是分設(shè)的，作為董事長，我鼓勵(lì)總經(jīng)理和黨委書記放手工作，從不干預(yù)他們的日常經(jīng)營和管理工作，形成“一駕馬車三匹馬”的合作機(jī)制。

　　另外，選擇一個(gè)優(yōu)秀的董事會秘書是確保董事會成員良好溝通和提高董事會運(yùn)作質(zhì)量的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。董事會秘書的提名權(quán)是董事長，這是董事長為數(shù)不多的單獨(dú)權(quán)利，應(yīng)該精心選好。

　　記者：您覺得作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)最重要的特質(zhì)是什么？

　　宋志平：每個(gè)國家在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過程中都會產(chǎn)生一些杰出的企業(yè)家，像美國的亞科卡、韋爾奇，日本的松下幸之助等。他們的成功有客觀的機(jī)遇和條件，但往往其本人都是成熟的思想家，有獨(dú)到的見解，有很強(qiáng)的影響力，這些又形成了他們企業(yè)的特質(zhì)和特殊的競爭力，也是常講的軟實(shí)力的重要部分?？梢哉f，企業(yè)最大的核心專長是企業(yè)家特有的思維模式和靈感，其開拓思想、創(chuàng)新精神和對資源的整合能力，是企業(yè)獲得成功的原動力，而恰恰這也是競爭者最難以復(fù)制的。

　　企業(yè)家是把企業(yè)的創(chuàng)業(yè)、管理和發(fā)展作為職業(yè)和人生的一種選擇，也是一種約定和承諾。企業(yè)家要有智慧，但更重要的是要有職業(yè)化的態(tài)度，有永遠(yuǎn)面向正前方的積極人生態(tài)度，富貴不能淫，威武不能屈。事業(yè)是一個(gè)過程，只有面向前方一直努力才能成功。企業(yè)家也要能正確面對困難，能以平常心看待榮辱得失。做一名企業(yè)家不僅要有進(jìn)取心，也要有平常心，既要有拼勁也要有耐力，既能淡定迎接成功，也能從容面對失敗。