華潤水泥:戰(zhàn)歌聲震遠(yuǎn) 豪杰列陣來

中國建材 虞建華 · 2011-04-15 00:00 留言

  周俊卿,華潤集團(tuán)副總經(jīng)理、華潤水泥控股公司董事局主席。2010年,是華潤水泥在香港成功再次走向資本市場后的第一個(gè)年頭,她和她帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)為股東奉獻(xiàn)了驕人業(yè)績——2010年末,公司新型干法熟料設(shè)計(jì)年產(chǎn)能突破3,700萬噸,是2003年末的46倍,行業(yè)排名升至第六位,銷售量達(dá)到3,300萬噸以上;商品混凝土年產(chǎn)能突破2,700萬立方米,位居全國行業(yè)第一,銷售量突破1,000萬立方米;2010年,華潤水泥成為世界水泥可持續(xù)發(fā)展倡議組織(CSI)中國區(qū)聯(lián)席主席,實(shí)踐著一個(gè)央企對推動(dòng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)可持續(xù)發(fā)展的莊嚴(yán)承諾。華潤水泥的迅猛崛起,被稱為“中國水泥業(yè)的一個(gè)奇跡”。周俊卿因此榮膺“2010年度建材行業(yè)十大新聞人物”。

  今天的華潤水泥10年前只是一個(gè)債臺(tái)高筑的粉磨站,戲稱“半個(gè)水泥廠”。風(fēng)風(fēng)火火成就了華潤水泥事業(yè)的周俊卿,論專業(yè),她畢業(yè)于清華大學(xué)無線電專業(yè),“入行”之前一直在華潤從事的是國際貿(mào)易,與水泥毫不搭界;論性格,她那和顏悅色的表情和娓娓道來的風(fēng)格,也與風(fēng)風(fēng)火火相去甚遠(yuǎn);她習(xí)慣于低調(diào),搜索眾多媒體關(guān)于她的報(bào)道,都是那么簡單、那么平實(shí)的幾句話。簡單、平實(shí)、低調(diào)的周俊卿究竟是個(gè)怎樣的人?

  春節(jié)前,在北京華潤大廈初次見到周俊卿,聊了兩個(gè)小時(shí),她多次提到華潤集團(tuán)的管理理念“業(yè)績不向辛苦妥協(xié),價(jià)值觀不向業(yè)績妥協(xié)”,還有“紅色華潤”的概念。以此表明她和她的團(tuán)隊(duì)追求的是業(yè)績,信守的是價(jià)值觀,忽略不計(jì)的是辛苦。由此想到,要看懂周俊卿的內(nèi)心世界,首先要看懂華潤人的內(nèi)心世界。

  “華潤”的周俊卿,“篳路藍(lán)縷,自強(qiáng)不息 ”,完成水泥板塊“三級跳”

  華潤,是中央企業(yè)中背景特殊經(jīng)歷傳奇的企業(yè)。1938年初,華潤創(chuàng)始人楊廉安按照周恩來的指示,在香港成立了一家負(fù)責(zé)抗戰(zhàn)和解放戰(zhàn)爭時(shí)期黨與外界聯(lián)絡(luò)及重要物資采購的商行——聯(lián)和行,便是華潤的前身。

  1948年,聯(lián)合行改名“華潤”,取中華的華,毛潤之的潤,蘊(yùn)含“中華大地,雨露滋潤”之意。黨旗國旗交相輝映下的華潤,憑借兩根金條起家,歷經(jīng)幾十年的風(fēng)雨,“立足香港枝葉茂,背靠祖國樹有根”。同時(shí)一代代華潤人也凝聚了“篳路藍(lán)縷,自強(qiáng)不息”的華潤精神,描繪了“戰(zhàn)歌聲震遠(yuǎn),豪杰列陣來”的英雄畫卷。周俊卿正是這豪杰陣容中的一員。周俊卿的本色,正是華潤的本色。

  周俊卿進(jìn)入水泥行業(yè),是“偶然的”,也曾經(jīng)是“臨時(shí)的”。當(dāng)初誰也沒有想到,十幾年時(shí)間,周俊卿完成了華潤水泥氣吞江海的“三級跳”。

  “一級跳”:從“止血”到“造血”。

  1994年,華潤機(jī)械五礦、兩家日本公司和一家內(nèi)地企業(yè)合資在東莞建立了一個(gè)華潤控股的年產(chǎn)120萬噸的粉磨站,熟料供應(yīng)由日方股東負(fù)責(zé),經(jīng)營管理由內(nèi)地股東負(fù)責(zé)。1998年,合資企業(yè)正式建成投產(chǎn)時(shí),正值亞洲金融危機(jī),市場萎縮,產(chǎn)品積壓,加上經(jīng)營管理不善,前后兩年總共虧損1億多元??吹搅藛栴}的嚴(yán)峻性,時(shí)任華潤集團(tuán)總經(jīng)理寧高寧親自批示“要止血”。并于 1999年決定組建以華潤為主的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì),自己來經(jīng)營企業(yè)。由于華潤集團(tuán)一時(shí)找不到有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理人,就決定由周俊卿臨危受命,先去“頂幾個(gè)月”。從此,她告別了香港寫字樓舒適的辦公環(huán)境,開始在東莞獅子洋畔打造華潤水泥的“井岡山”。盤活企業(yè)的道路是艱辛的,債務(wù)、資金、成本、市場同時(shí)制約著這支年輕而又缺乏行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的管理團(tuán)隊(duì)。秉承華潤“事是人干出來的”信條,經(jīng)過一系列的調(diào)整改造,周俊卿和她帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造了奇跡,東莞水泥廠當(dāng)年扭虧,第二年起實(shí)現(xiàn)每年盈利過千萬元,完成了從“止血”到“造血”的跳躍。

  “二級跳”:從“做好”到“做大”。

  東莞水泥廠的扭虧為盈使華潤集團(tuán)看到了水泥產(chǎn)業(yè)的潛力和做大水泥行業(yè)的希望。水泥是資源性行業(yè),要打造產(chǎn)業(yè)鏈、形成規(guī)模優(yōu)勢才會(huì)有穩(wěn)定的利潤區(qū)。東莞水泥廠熟料完全依靠日本進(jìn)口,國際熟料價(jià)格和海運(yùn)成本的上升,使企業(yè)生產(chǎn)成本不斷上升。為了降低成本,擴(kuò)大規(guī)模,華潤水泥必須擁有自己的石灰石礦山和熟料基地,并擴(kuò)大水泥生產(chǎn)的規(guī)模。廣西擁有豐富的優(yōu)質(zhì)的石灰石礦資源和低廉的電力資源,與華潤水泥的主要客戶區(qū)——廣東珠江三角洲地區(qū)又有著天然的西江水道連接,無論是掌控石灰石資源、還是從建立低成本優(yōu)勢上,在廣西尋找資源當(dāng)屬最佳策略。2001年底華潤機(jī)械五礦收購廣西第二大水泥廠——紅水河水泥廠,并與魚峰集團(tuán)合作新建了平南水泥廠,初步實(shí)現(xiàn)“兩點(diǎn)一線”的戰(zhàn)略布局,即以廣西為生產(chǎn)和資源基地,以珠江三角洲為目標(biāo)市場,通過西江水運(yùn)這條線連成一體。東莞水泥廠以生產(chǎn)高標(biāo)號(hào)的水泥為主,廣西的生產(chǎn)基地以生產(chǎn)普通標(biāo)號(hào)水泥為主,又同時(shí)向依賴進(jìn)口的東莞水泥廠供應(yīng)熟料,形成優(yōu)勢互補(bǔ),在兩廣市場上取得相當(dāng)?shù)氖袌龇蓊~。與此同時(shí),華潤集團(tuán)于2003年成功整合當(dāng)時(shí)分屬于不同利潤中心的水泥和商品混凝土業(yè)務(wù),組建了華潤水泥控股有限公司。整合后的華潤水泥在中港兩地形成了從熟料生產(chǎn)、水泥粉磨、到混凝土產(chǎn)銷的完整產(chǎn)業(yè)鏈?;炷潦撬喈a(chǎn)業(yè)鏈的下游產(chǎn)品,更加貼近市場和客戶。2006 年,國家為了提高建筑的質(zhì)量及環(huán)保等原因,擬在重點(diǎn)城市強(qiáng)制推行商品混凝土。華潤水泥抓住機(jī)遇,在廣東、廣西、福建、海南主要城市全力拓展混凝土業(yè)務(wù),加大水泥終端市場的掌控能力。這時(shí)的華潤水泥已經(jīng)形成了做優(yōu)做大的發(fā)展模式。[Page]

  “ 三級跳”:從“ 做大” 到“ 做強(qiáng)”。

  2006 年,華潤集團(tuán)董事長宋林親任華潤水泥董事長,掌控水泥業(yè)務(wù)的發(fā)展方向,創(chuàng)新企業(yè)管理模式,華潤水泥的發(fā)展進(jìn)入了一個(gè)嶄新的歷史時(shí)期。企業(yè)規(guī)模突飛猛進(jìn),經(jīng)營效益不斷提升。2009 年,華潤水泥在香港交易所成功上市,募集了60 多億港元的資金。當(dāng)年,華潤水泥的凈利率達(dá)到14.9%,居香港水泥上市板塊第一。公司先后掌控了廣西上思、田陽、陸川、合浦、武宣、富川、桂平,福建新羅、永定、大田,山西柳林、長治,海南昌江等石灰石資源,總量達(dá)數(shù)十億噸,成功開拓了福建、山西、海南等區(qū)域。為沖刺中國水泥業(yè)最強(qiáng)企業(yè)奠定了堅(jiān)實(shí)的資源、資本和團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)。

  原本只打算到東莞水泥廠臨時(shí)“頂幾個(gè)月”的周俊卿,成功地為企業(yè)“止住了血”,更帶出了一支懂管理、懂市場的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì);為掌控熟料資源,打造了廣西熟料產(chǎn)業(yè)基地;為了調(diào)處集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)重疊,形成了水泥產(chǎn)業(yè)鏈,誕生了上市公司。周俊卿就這樣埋頭做事,一步步實(shí)現(xiàn)華潤集團(tuán)的戰(zhàn)略構(gòu)想,從“篳路藍(lán)縷,以啟山林”精彩演繹出“自強(qiáng)不息,成就輝煌”。華潤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)贊揚(yáng)周俊卿和她的團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)華潤水泥的經(jīng)歷:“一頭汗水,滿臉淚水。從坐辦公室轉(zhuǎn)到深山老林里風(fēng)吹日曬,最后把事辦成了”。

  “華潤”的周俊卿,“外柔內(nèi)剛, 志在凌云”,起步華潤水泥的“巔峰之跳”

  華潤水泥的發(fā)展愿景是:成為中國規(guī)模最大、效益最好、管理最強(qiáng),受人尊重的水泥和混凝土供應(yīng)商。2010 年,華潤水泥加快并購步伐,不僅從兩廣擴(kuò)展到福建、海南,還大踏步地跨過長江,在山西大手筆建立登陸北方的根據(jù)地,開始起步從區(qū)域領(lǐng)先到全國領(lǐng)先的“巔峰之跳”。對此周俊卿信心滿滿。她的信心來自于華潤的價(jià)值觀和華潤水泥的“3+2”戰(zhàn)略。早在本世紀(jì)初,當(dāng)華潤集團(tuán)準(zhǔn)備進(jìn)軍水泥行業(yè)時(shí),集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層就明確提出“進(jìn)軍內(nèi)地的目標(biāo)并非并購一個(gè)一個(gè)的企業(yè)個(gè)體,而是從垂直方向?qū)φ麄€(gè)行業(yè)的上下游企業(yè)進(jìn)行整合?!比A潤水泥如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)?在北京華潤大廈頂層的美洲俱樂部,周俊卿展露出“標(biāo)志性”的神情——和顏悅色,娓娓道來,表述的戰(zhàn)略原則卻是確定而又不可動(dòng)搖的。她外柔內(nèi)剛的性格特征表現(xiàn)得淋漓盡致。

  華潤集團(tuán)的價(jià)值觀有兩層含義,業(yè)績導(dǎo)向和以人為本。而華潤水泥的“3+2”戰(zhàn)略,正是價(jià)值觀導(dǎo)入的結(jié)果?!?+2”戰(zhàn)略包括“資源掌控、資源轉(zhuǎn)化、資源分銷+系統(tǒng)成本最低、市場區(qū)域領(lǐng)先”。

  資源掌控的重點(diǎn)是石灰石礦山資源,掌控目標(biāo)有4個(gè)條件。首要條件是儲(chǔ)量大,足以支撐華潤水泥的百年大業(yè);第二個(gè)條件是品位高,已經(jīng)掌控的礦產(chǎn)資源氧化鈣含量基本都在52%以上,有的達(dá)到55%;第三個(gè)條件,剝采比一定要低, 到目前為止掌控的都是0,剝采出來的都能用;第四個(gè)條件就是地理位置,如果礦山位置不好,會(huì)影響最終的系統(tǒng)成本和盈利能力。這4個(gè)條件中,品位低一點(diǎn)還可以考慮,其他幾條都必須符合資源掌控條件。

  資源轉(zhuǎn)化重點(diǎn)是從礦山開采一直到水泥出廠,轉(zhuǎn)化過程必須堅(jiān)持3個(gè)百分之百:百分之百新型干法、百分之百帶余熱發(fā)電、百分之百能夠處理工業(yè)廢棄物(最開始是粉煤灰、脫硫石膏等,現(xiàn)在還包括城市垃圾)。華潤水泥既要業(yè)績導(dǎo)向,又要以人為本,必須全面體現(xiàn)華潤集團(tuán)的價(jià)值觀。

  資源分銷的原則是掌控市場和物流,是從垂直方向?qū)φ麄€(gè)行業(yè)的上下游企業(yè)進(jìn)行整合的策略,所以要把握住“運(yùn)什么、運(yùn)到哪兒、怎么運(yùn)”幾個(gè)看似“不是問題的問題”的解決方案。

  運(yùn)什么,水泥廠自然運(yùn)水泥,運(yùn)什么水泥?用戶究竟需要什么品質(zhì)的產(chǎn)品?華潤在水泥能夠覆蓋的地方,都建立自己的混凝土攪拌站,這樣才能及時(shí)反饋用戶的需求,消除資源分銷的盲目性,提高市場的掌控力。

  運(yùn)到哪兒?沒有中轉(zhuǎn)設(shè)施,如何分銷到客戶手中?華潤在主要市場地區(qū)都建立了自己的中轉(zhuǎn)庫,以保證運(yùn)轉(zhuǎn)效率。

  怎么運(yùn)?無論陸路運(yùn)輸還是水路運(yùn)輸,沒有自己掌控的物流資源,許多因素都會(huì)導(dǎo)致通途變天塹。比如江閘、船閘等都掌握在政府手中,華潤就和當(dāng)?shù)卣闪⑦\(yùn)輸公司,等于自己掌控了各個(gè)節(jié)點(diǎn)。華潤還自己造船,既能夠掌握一部分運(yùn)力,還能平抑運(yùn)輸價(jià)格。

  資源掌控、資源轉(zhuǎn)化、資源分銷,都是為了實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)成本最低、市場區(qū)域領(lǐng)先的目標(biāo)。從礦山開采、水泥生產(chǎn)到運(yùn)輸銷售到客戶端,整個(gè)系統(tǒng)的成本一定是最低的,僅僅是開采成本低不行,生產(chǎn)成本低不行,分銷系統(tǒng)低也不行。系統(tǒng)成本最低,才能保持最強(qiáng)的競爭力,才能獲得市場定價(jià)主導(dǎo)權(quán),才能不斷提高市場占有率,才能實(shí)現(xiàn)市場區(qū)域領(lǐng)先的目標(biāo)。

  談到“3 + 2”戰(zhàn)略,周俊卿講起“全球最長皮帶廊”的故事。肇慶封開縣是粵西石灰石分布較為集中的地區(qū),石灰石儲(chǔ)量達(dá)300 多億立方米。更重要的是石灰石含鈣高達(dá)53% 以上,可以生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)熟料。華潤水泥選定封開,投建產(chǎn)能達(dá)2000 萬噸的現(xiàn)代化水泥生產(chǎn)基地。他們在西江邊建造碼頭和水泥廠,每噸水泥只需要不到20 元的水運(yùn)費(fèi)就可運(yùn)抵珠江三角洲目標(biāo)市場。但是生產(chǎn)基地距離礦山卻有40 多公里,要翻越幾十個(gè)山頭。汽車運(yùn)輸或者火車運(yùn)輸都要修路,環(huán)境影響大,能耗高,運(yùn)輸成本高,運(yùn)營不穩(wěn)定,不符合華潤水泥系統(tǒng)成本最低的戰(zhàn)略邏輯。經(jīng)過綜合測算和比選,華潤人選擇了運(yùn)營成本最低、能耗和環(huán)境影響最小的皮帶廊對接礦山和廠區(qū)。一條翻山越嶺長達(dá)48 公里的皮帶廊橫空出世。據(jù)業(yè)內(nèi)人士說這是“世界第一皮帶長廊”。

  華潤封開項(xiàng)目總投資估計(jì)要超過100 億港元,僅這條皮帶長廊投資額就高達(dá)12 億港元。全部建成后,年銷售額超過70 億元,年創(chuàng)稅近10 億元。 這是華潤水泥“3 + 2”戰(zhàn)略的經(jīng)典之作,彰顯了華潤集團(tuán)的投資理念——永續(xù)的是基業(yè),不是投機(jī)。華潤和華潤水泥的基業(yè)是怎樣永續(xù)常青的,《華潤之歌》早已銘志——“艱苦創(chuàng)業(yè)幾代人,東方有華潤。華夏精神傳四海,潤澤大地志凌云……”

  戰(zhàn)歌聲震遠(yuǎn),豪杰列陣來。中國水泥業(yè)引以為豪的女中豪杰周俊卿和她統(tǒng)帥的團(tuán)隊(duì),就在這黨旗和國旗交相輝映下的華潤豪杰陣容之中。


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