湖州南方：以管理整合提升競爭力

　　湖州南方有限公司（下稱湖州南方）2009年8月成立，下轄浙江湖州、安徽廣德兩個行政區(qū)域內(nèi)的16家成員企業(yè)，擁有16條新型干法熟料生產(chǎn)線，年熟料產(chǎn)能1670萬噸。

　　湖州南方地處江浙滬皖4省（市）交界處，區(qū)域經(jīng)濟發(fā)達，石灰石資源豐富，運輸條件便捷。但由于區(qū)域熟料產(chǎn)能高度集中且嚴重過剩，競爭激烈，企業(yè)經(jīng)營舉步維艱，整合需求迫切。因此，湖州南方一經(jīng)成立便被列為南方水泥管理整合試點單位。

　　開展管理整合以來，湖州南方以文化融合、策略統(tǒng)一、產(chǎn)權(quán)整合為基礎(chǔ)，以“五化”管理為主線，以業(yè)務(wù)“五集中”管理為核心，通過健全區(qū)域公司業(yè)務(wù)管理體系、工廠管理體系和以5個KPI為主要內(nèi)容的各級預(yù)算管理體系、目標責(zé)任體系、績效考核體系和薪酬分配體系，全面提升了盈利能力和市場競爭力。目前，湖州南方的管理整合取得了階段性成果。截至2010年8月底，湖州南方產(chǎn)銷同比整合前（2009年8月完成整合）分別增長25.4%和26.7%；實現(xiàn)銷售收入同比增長44.7%,利潤大幅增長。

　　夯實管理基礎(chǔ)。在實施管理整合中，湖州南方完成了區(qū)域公司和成員企業(yè)“三定”工作，實現(xiàn)了組織機構(gòu)統(tǒng)一和標準化工廠模式的建立；完成了成員企業(yè)的產(chǎn)權(quán)整合、更名和吸收合并工作，理順了股權(quán)關(guān)系，明晰了管理權(quán)責(zé)，為區(qū)域協(xié)同、統(tǒng)一管理奠定了基礎(chǔ)；建立和完善了湖州南方層級管理制度體系，明確了區(qū)域公司是利潤中心和成員企業(yè)是成本中心的定位及相應(yīng)的職責(zé)與權(quán)限，確保企業(yè)規(guī)范、高效、有序運作；借助ERP信息化管理手段，初步實現(xiàn)了湖州南方辦公自動化、庫存與存貨核算試點項目，完成了湖州南方單廠財務(wù)業(yè)務(wù)一體化試點項目與EHR基礎(chǔ)信息采集工作。

　　業(yè)務(wù)“五集中”管理全面推進。湖州南方全面推進以市場營銷、財務(wù)、物資采購、生產(chǎn)技術(shù)和人力資源為核心的業(yè)務(wù)“五集中”管理，取得了階段性成果：整合了資源，統(tǒng)一營銷，產(chǎn)銷分離，有效消除了內(nèi)部競爭，確立了區(qū)域市場內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)地位，增強了控制力、影響力和話語權(quán)。湖州南方在湖州、嘉興、上海熟料市場占有率分別達到90%、86%和80%，區(qū)域內(nèi)重點工程中標率100%。湖州南方還建立了統(tǒng)一的技術(shù)共享平臺、輔導(dǎo)員制度，積極開展技術(shù)改造、對標管理和最佳實踐活動，節(jié)能減排和降本增效明顯，實物煤耗和熟料綜合電耗分別從公司成立之初的160.23kg/t和69.14kWh/t，下降為154.98kg/t和66.15kWh/t，噴煤管和篦冷機改造節(jié)約標煤2.5kg/t。

　　為扭轉(zhuǎn)成員企業(yè)石灰石礦山分散開采、成本高、效率低的現(xiàn)狀，湖州南方對現(xiàn)有的5座礦山資源進行整合，有效降低了石灰石單位開采成本和配送成本，石灰石采購成本較以前降低3~4元/噸，年可節(jié)約成本8000萬元。

　　企業(yè)文化完美融合。湖州南方不同省份、不同體制、不同文化背景下的多元文化逐步融入到中國建材的文化中，凝聚成“績效、和諧、責(zé)任”的核心價值觀。央企市營的市場化運作機制使得家產(chǎn)上千萬元、上億元的民營企業(yè)家迅速完成了從民企老板到央企職業(yè)經(jīng)理人的華麗轉(zhuǎn)身。廣大干部員工開放坦誠、兢兢業(yè)業(yè)、努力工作的狀態(tài)也是文化融合的最好詮釋。

　　回首過去一年的努力，所有的付出與快樂都化成湖州南方廣大干部員工對企業(yè)未來美好前景的憧憬。我們的雙腳已踏在新的起跑線上，開始了新的征程。