青松集團甘軍：演繹“水泥航母”傳奇

　　2000年11月，對青松公司和甘軍而言都是一個重要轉(zhuǎn)折點。這一月，具有50多年歷史的青松建化廠改制為青松建材化工股份有限公司，而已在此工作20年的甘軍則由原廠黨委書記任命為公司黨委書記、董事長。這不僅僅是簡單的名稱改換，而是新體制、新發(fā)展的開始。

　　當時“青松”面臨設備老化、產(chǎn)能不足，在嚴峻的新疆建材市場份額之戰(zhàn)中困難重重，如何讓“步入中年”的青松重新煥發(fā)活力是當務之急。甘軍非常清醒地認識到：青松必須通過改制、借力于資本市場做強、做大主業(yè)水泥，首要任務是盡快重新啟動上市工作。在兵師黨委的支持下，他帶領公司一班人，多方調(diào)研，制定一列系公司改制、上市的可行性方案。一方面規(guī)范運作公司制企業(yè)改造，妥善處理上市公司與兵團特殊體制的關系，正確把握“新老三會”的關系。另一方面，穩(wěn)妥推進、擴大公司主業(yè)水泥的產(chǎn)能和銷售。經(jīng)過三年的不懈的努力，公司獲得了持續(xù)盈利，在籌備上市的工作過程中，公司始終堅持規(guī)范運作，在中國證券會新疆監(jiān)管局歷次巡檢中，獲得很高的評價……2003年青松公司上市成功了，他帶領公司實現(xiàn)6000萬A股首發(fā)上市，募集資金2.58億元，為青松公司可持續(xù)發(fā)展夯實了基礎。

　　謀發(fā)展  運籌帷幄志高遠

　　在完成股票上市這一歷史性跨躍后，具有超前戰(zhàn)略眼光的甘軍并未滿足，而是把目標放在推動企業(yè)更快、更強的擴張，實現(xiàn)跨越式發(fā)展的戰(zhàn)略上。他會同經(jīng)營班子提出了“穩(wěn)步擴張推進，做強、做大水泥主業(yè)，拓展、延伸下游產(chǎn)業(yè)，實現(xiàn)規(guī)模效益”的發(fā)展戰(zhàn)略。并代表公司向全社會作出了“聚精會神發(fā)展企業(yè)，全心全意造福職工，實實在在回報股東”的莊重承諾。為了兌現(xiàn)這一承諾，7年來，他連下“妙棋”，落實發(fā)展戰(zhàn)略。

　　第一步棋：發(fā)揮地域優(yōu)勢，鞏固南疆。公司投入資金相繼收購拜城、庫車兩地的水泥企業(yè)，隨即又在庫車、石河子、和田、阿克蘇、克州、巴州投資新建新型干法水泥生產(chǎn)線并配套建設余熱發(fā)電系統(tǒng)，大部分生產(chǎn)線實現(xiàn)當年建設、當年投產(chǎn)，刷新疆內(nèi)乃至國內(nèi)同等規(guī)模生產(chǎn)線建設速度的新記錄，同時使青松建化主業(yè)水泥工藝結構由落后的立窯向先進的新型干法工藝生產(chǎn)轉(zhuǎn)變。

　　第二步棋：實施品牌戰(zhàn)略，挺進北疆。在鞏固南疆水泥市場的同時，甘軍把主業(yè)擴張的重心逐漸北移，分步實施“挺進北疆”戰(zhàn)略。投資近2億元，在烏市卡子灣建成當時全疆單線生產(chǎn)規(guī)模最大的日產(chǎn)2500噸熟料新型干法水泥生產(chǎn)線，在競爭對手的腹地擺開陣地，與競爭對手形成“你中有我，我中有你”的競合態(tài)勢。

　　第三步棋：延伸主業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈，增強實力。為運輸分公司新增數(shù)十輛大型自卸車和水泥散裝罐車；在喀什新建加氣砼生產(chǎn)線，改造擴大本部加氣砼和硫酸生產(chǎn)規(guī)模；在磷肥廠新建年產(chǎn)萬噸級的硫酸鉀生產(chǎn)線。投入近4000萬元，先后收購控股參股四家商品混凝土公司，從而使“青松”商品混凝土占據(jù)阿克蘇80%的市場，庫車100%的市場，庫爾勒50%的市場。

　　機遇總是留給準備充分的人。當2007年1月，國家發(fā)改委、中國人民銀行聯(lián)合公布了《國家重點支持60家水泥工業(yè)結構調(diào)整企業(yè)名單》，而進入“國家隊”最基本的指標就是水泥年產(chǎn)能必須達到300萬噸以上。而此時的“青松”在甘軍的指揮下，主業(yè)水泥的產(chǎn)能已經(jīng)由76萬噸擴張到320萬噸，新型干法水泥產(chǎn)能比重由零提高到56%。輕松地從全國5000多家水泥企業(yè)中脫穎而出，進入“國家隊”名單。

　　2007年3月，國務院出臺32號文件《關于進一步促進新疆經(jīng)濟社會發(fā)展的若干意見》，甘軍敏感地意識到，“青松”新一輪的發(fā)展機遇已經(jīng)來臨。在他心中醞釀已久的“增發(fā)再融資”計劃正式擺上了案頭，經(jīng)過艱苦的努力，年底集團公司成功實現(xiàn)股票增發(fā)，募集資金達7.1億元，使公司凈資產(chǎn)躍升至１2.77億元，總資產(chǎn)躍升至２0.54億元。

　　在甘軍的率領下，十年來，集團公司取得歷史最快發(fā)展記錄和最好的經(jīng)營業(yè)績，榮獲2008年度中國水泥產(chǎn)能百強企業(yè)。到2008年底，公司年產(chǎn)水泥530萬噸，資產(chǎn)負債率為36.88%，職均收入從上市前的1.1萬元，提高到2.6萬元，六年增長了2.63倍。

　　抓管理  激勵創(chuàng)新強團隊

　　在抓產(chǎn)能挖潛和一系列新項目建成投產(chǎn)的同時，甘軍常說：“只有量的擴張沒有質(zhì)的飛躍是不行的，只有激發(fā)人人創(chuàng)新創(chuàng)效，才是提高企業(yè)核心競爭力關鍵。”他推動企業(yè)率先開展創(chuàng)建學習型企業(yè)活動，親自參與制定了抓管理、強團隊、重創(chuàng)新的三大激勵機制和訂單式培訓模式。

　　——人才競爭機制，激勵人人成才。在提高員工的執(zhí)行能力、執(zhí)行效果上下真功夫，打破干部工人界線，廢除所有技術崗位和職稱的終身制，一年一聘，把管理人員和員工工作績效、技能考核成績作為競聘條件，為優(yōu)秀人才脫穎而出創(chuàng)造條件，使公司管理人員由544人精減到337人。

　　——改革分配機制，獎勵人人貢獻。把職工技術等級、技術創(chuàng)新作為享受工資、待遇的重要依據(jù)，每年列支?？瞠剟顓⑴c技改、新技術推廣應用的技術工人，在工資分配方案中設定“工人技術等級工資”。公司已堅持連續(xù)舉辦22屆職工技能大賽和合理化建議活動，并首創(chuàng)“一年一聘首席技工評選”，聘任期內(nèi)實行“每月200元的首席技工津貼”。

　　——目標激勵機制，鼓勵人人自學。大力實施“爭做學習型員工”活動，鼓勵每位員工樹立自己的學習工作化，工作學習化的愿景目標，公司每年按工資總額的2%提取職工教育經(jīng)費，單獨列帳，?？顚Ｓ?。此外，對參加自學考試和函授學習取得大專畢業(yè)證書的員工，由公司報銷各種費用并給予1000—2000元的重獎。極大地調(diào)動了職工參加學習和培訓的熱情，目前公司已有70余人取得全國自學考試大專、本科證書，涌現(xiàn)出全國學習型十佳標兵班組和個人。

　　——“訂單式”培訓模式，即以超前的眼光，先期對公司發(fā)展進程中管理人才、技術骨干、技術工種的各項需求進行摸底和分析，規(guī)劃出一個詳細的“訂單”，再根據(jù)“訂單”， 實施“校企聯(lián)姻”，開展各種培訓。如：結合庫車水泥廠擴建項目，青松公司先期委托新疆建材職業(yè)技術學院對新職工進行新設備、新工藝、新技術培訓，使職工及時掌握新型干法水泥的工藝和操作要領，為新項目提早投產(chǎn)奠定了基礎。

　　通過不斷提高職工學習力、創(chuàng)新力，產(chǎn)生強大的聚變效應，為公司進行自主創(chuàng)新注入新的活力。近年來，公司重點研發(fā)油井水泥，抗硫水泥、大壩水泥、低堿水泥等特種水泥的高附加值產(chǎn)品，均獲成功。尤其是H級油井水泥生產(chǎn)技術、G級油井水泥生產(chǎn)技術，獲得美國石油學會API認證，在全國處于領先地位，并應用于亞洲第一深井——塔深1號井，創(chuàng)造了超低密度水泥漿在深井中使用的國內(nèi)記錄，獲得新疆新產(chǎn)品二等獎。這些新技術的研發(fā)，使公司成為中石油塔里木油田分公司、中石油西北分公司長期戰(zhàn)略合作伙伴。

　　勤清廉   嚴以律己好班長

　　嚴明紀律和規(guī)章，是講民主、抓廉政的基礎。集團公司越做越大，工作越來越繁多，但作為黨委班子的“領頭羊”，甘軍嚴格貫徹民主集中制原則，注重當好班長而不當家長，注重高人一籌而不高人一等，以自身的實際行動為班子貫徹民主集中制當好表率。

　　多年來，他堅持每年年初召開黨委擴大會議，凡涉及企業(yè)改革發(fā)展規(guī)劃、年度計劃、人事配備、投資項目和經(jīng)費開支等重大事項，都經(jīng)過黨委集體討論。涉及“三重一大”問題，先經(jīng)過黨委常委會集體討論，后按股東會、董事會、總經(jīng)理辦公會和職工代表大會程序進行決策。對涉及職工切身利益的重大決策，他還要求必須經(jīng)職代會無記名票決制通過后方可實施。既充分發(fā)揮了黨組織在企業(yè)中的政治核心作用，又較好地形成了班子的整體合力，更有效地調(diào)動了員工參與企業(yè)管理的積極性。

　　他時刻把黨風廉政建設的要求牢記心中，貫徹到行動中。近十年來，他以身作則，支持紀委堅持“七個”長效工作機制，即：堅持黨風廉政責任分解和簽約制度；堅持黨委、紀委每年專題研究黨風廉政工作制度；堅持把黨風廉政建設工作納入黨委年度工作要點、考核檢查制度；堅持每年一次民主生活會和一次干部述職述廉評議制度；堅持紀委參與“三重一大”問題研究、跟蹤及物資采購招標制度；堅持對發(fā)生輕微問題干部進行誡勉談話制度；堅持紀委同各單位主要領導談話和新任干部任前廉政談話制度。集團公司在許多地州市投資數(shù)十億元，每一項大的投資項目，他嚴格按照招投標的程序辦理，保證了自身的廉潔，班子成員及公司沒有違反廉政建設的行為發(fā)生，上級黨委也從未接到過此類舉報。

　　真善愛  以人為本促和諧

　　建設資源節(jié)約型、環(huán)境友好型企業(yè)一直是甘軍重視的工作。2000年至今，累計投入7000余萬元用于環(huán)境保護投入。每年投入數(shù)十萬元，用于生產(chǎn)區(qū)綠化，目前本部廠區(qū)綠化面積已達40%。公司常年堅持抓好安全生產(chǎn)工作，五年來累計投入400余萬元用于安全設備的更新改造、安全培訓、安全獎勵，近三年無重大安全事故。

　　企業(yè)要靠員工發(fā)展，就必須讓員工共享企業(yè)發(fā)展成果。因此，甘軍給公司制訂的短、中、長期目標中都始終包含著員工收入提高的指標，這不僅僅是一串簡單的數(shù)字，更是一個企業(yè)家對待自己員工的深厚感情。公司成立以來，員工收入增長了2.6倍，2008年，他還將員工住房公積金繳存比例上調(diào)至國家規(guī)定最高限12%，為此，企業(yè)每年將多向員工支出住房統(tǒng)籌金200余萬元。

　　為營造和諧發(fā)展的共同價值觀。他非常重視培育多彩的企業(yè)文化，把3000余條員工語錄匯編成《青松員工名言錄》，并連續(xù)舉辦了二十九屆籃球賽、二十一屆職工排球比賽、十三屆橋牌邀請賽、八屆職工田徑運動會，每年都要開展為期五個月的周末大舞臺活動等，在企業(yè)形成坦誠相待、和睦相處、精誠合作的良好人際關系。

　　如果說甘軍管理上有一套是緣于對事業(yè)的忠誠和執(zhí)著，那么他情系民生的胸襟是血濃于水的情懷。作為軍墾第二代創(chuàng)業(yè)者，成長為領導干部的甘軍始終不忘本。在任董事長的十年里，不論是公司本部老員工、還是各分公司的新員工，對員工反映的各種要求和問題，他都設身處地地為他們解決，公司政通人和，上下南北縱橫幾千里從未有越級上紡人員。在處理烏市卡子灣原水泥廠破產(chǎn)企業(yè)問題時，他站在保穩(wěn)定、促發(fā)展的大局，親自帶領集團公司有關部門人員，坐鎮(zhèn)卡子灣青松水泥有限責任公司一月之久，認真聽取職工的呼聲，圓滿地完成了破產(chǎn)企業(yè)的職工安置問題，分流安置員工466名，接收了1800名退休工人，沒有一名職工因此事而上訪，得到了兵團領導的高度贊譽。

　　他十分關注弱勢群體的生活，熱心慈善事業(yè)和公益事業(yè)。近年來，他組織公司常年掛鉤幫扶了多個貧困學生，并完成了大學學業(yè)，對公司的貧病弱殘者，年節(jié)他都親自看望。汶川大地震，他個人帶頭捐款5000元，動員全體員工捐款55萬元，為四團捐贈100噸水泥、100噸磷肥的救災物資。伽什地震、東南亞海嘯、南方雪災、德匯廣場火災……，在各地人民群眾遭遇重大災難的時候，甘軍總是第一時間作出反應，并在第一時間給災區(qū)人民送去“青松人”的溫暖。近幾年僅他個人累計捐款就達3.2萬元。

　　近十年來，他帶領集團公司先后獲得 “全國文明單位”、“全國和諧勞動關系模范企業(yè)”、“全國優(yōu)秀誠信企業(yè)”、 “全國建材行業(yè)先進集體”、“全國質(zhì)量管理先進企業(yè)”、“全國質(zhì)量工作先進集體”、“全國“安康杯”競賽優(yōu)勝企業(yè)”“全國群眾體育工作先進單位”等多項殊榮。

　　而一向?qū)ψ砸褔栏褚?、低調(diào)的他，面對自治區(qū)、兵團給予的各種榮譽，他總是推讓給基層。2008年，甘軍同志被中國企業(yè)聯(lián)合會、中國企業(yè)家協(xié)會、中國企業(yè)管理科學基金會聯(lián)合表彰為全國第七屆優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)企業(yè)家，被國家建材協(xié)會行業(yè)授予改革開放30年代表人物，被國家授予“中國十大卓越企業(yè)管理師”；2009年被國家授予2008中國經(jīng)濟建設杰出貢獻企業(yè)家，被評為一師阿拉爾市勞動模范。