崔星太：聯(lián)合重組謀發(fā)展 管理整合出效益

中國聯(lián)合水泥集團有限公司董事長 崔星太

　　中國聯(lián)合水泥集團有限公司(以下簡稱中國聯(lián)合水泥)，自1999年成立以來，在中國建材協(xié)會、中國水泥協(xié)會的關(guān)懷、支持下，在中國建材戰(zhàn)略指導(dǎo)下，以“促進水泥工業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，建立行業(yè)健康發(fā)展新局面”為己任，堅持以“聯(lián)合重組為主，新線建設(shè)為輔”的成長模式，堅持“區(qū)域化運作與行業(yè)企業(yè)合作共贏”的市場策略，謀劃企業(yè)快速發(fā)展，迅速成長為淮海經(jīng)濟區(qū)最大的水泥企業(yè)集團。

　　在中國聯(lián)合水泥快速成長的過程中，面對公司規(guī)模的不斷擴大，如何建立與規(guī)模相適應(yīng)的管理體系，實現(xiàn)與規(guī)模相匹配的企業(yè)效益，成為中國聯(lián)合水泥與規(guī)模發(fā)展并重的重大課題。按照中國建材的具體要求，中國聯(lián)合水泥積極探索企業(yè)管理整合的方法和途徑，進行了一系列的管理實踐，取得了良好的效果。

　　一、聯(lián)合重組是中國聯(lián)合水泥成長的主要方式

　　“加快聯(lián)合重組，推動中國水泥工業(yè)健康發(fā)展，是中國建材的歷史使命?！?摘自宋志平董事長在2008年中國國際水泥峰會的演講)

　　中國聯(lián)合水泥遵循中國建材的戰(zhàn)略思想，秉承“善用資源，服務(wù)建設(shè)”的理念，堅持資本運營和聯(lián)合重組，在戰(zhàn)略區(qū)域?qū)嵤┑统杀緮U張。

　　中國聯(lián)合水泥1999年成立，同年，重組控股魯南水泥廠，成立魯南中聯(lián)；全資重組河南南陽航天水泥廠，成立中國聯(lián)合水泥南陽分公司；全資重組河南安陽海工水泥廠，成立安陽中聯(lián)。

　　2001年重組控股淮海水泥廠，成立淮海中聯(lián)；2003年重組控股邢臺鑫磊建材(集團)股份有限公司，成立邢臺中聯(lián)；同年，邢臺中聯(lián)日產(chǎn)2500噸新型干法水泥生產(chǎn)線竣工投產(chǎn)。

　　2004年重組控股鑫廈水泥有限公司，成立棗莊中聯(lián)，同年，該企業(yè)日產(chǎn)2500噸新型干法水泥生產(chǎn)線竣工投產(chǎn)。

　　2004年，中國聯(lián)合水泥南陽分公司日產(chǎn)3000噸新型干法水泥生產(chǎn)線、魯南中聯(lián)水泥有限公司日產(chǎn)5000噸、淮海中聯(lián)水泥有限公司日產(chǎn)5000噸新型干法水泥生產(chǎn)線竣工投產(chǎn)。

　　2006年7月，在中國建材集團與安徽海螺集團戰(zhàn)略合作的背景下，中國聯(lián)合水泥接手海螺集團旗下?lián)碛腥f噸生產(chǎn)線的徐州海螺公司，成立徐州中聯(lián)。

　　2007年，重組控股泰山水泥、德州大壩水泥、日照港元水泥、河南淅川水泥，分別成立泰山中聯(lián)、德州中聯(lián)、日照中聯(lián)、淅川中聯(lián)；同年，青州中聯(lián)水泥有限公司日產(chǎn)6000噸新型干法水泥生產(chǎn)線竣工投產(chǎn)，中國聯(lián)合水泥南陽分公司日產(chǎn)6000噸新型干法生產(chǎn)線竣工投產(chǎn)。

　　2008年，重組控股山東金魯城水泥、山東江元水泥、南陽恒新水泥、郟縣天廣水泥、莒縣日廣水泥，分別成立曲阜中聯(lián)、臨沂中聯(lián)、臥龍中聯(lián)、郟縣中聯(lián)、莒縣中聯(lián)；重組登封中聯(lián)登電水泥、山東東華水泥和濟南萬華水泥。

　　2008年，組建北川中聯(lián)和安縣中聯(lián)。

　　通過以“聯(lián)合重組為主、新建為輔”的成長方式，中國聯(lián)合水泥從成立之初的130萬噸，經(jīng)過10年發(fā)展，特別是2006年中國建材上市以來，積極促進戰(zhàn)略區(qū)域內(nèi)水泥產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化集中，至2008年年底，發(fā)展區(qū)域跨越山東、江蘇、河南、河北、安徽、四川等省份，擁有日產(chǎn)10000噸級、日產(chǎn)6000噸級、日產(chǎn)5000噸級等新型干法水泥生產(chǎn)線近30條，水泥產(chǎn)能已超過4000萬噸，實現(xiàn)了中國聯(lián)合水泥的快速成長。

　　二、中國聯(lián)合水泥實施管理整合的必然性

　　(一)管理整合是聯(lián)合重組不可逾越的過程

　　1998年，美國《商業(yè)周刊》評選“80年代最為成功與最為失敗的交易”時指出：“并購后的精明、謹慎的整合是交易最為重要的成功因素?！?摘自李道國等編著：《企業(yè)購并策略和案例分析》，中國農(nóng)業(yè)出版杜，2001)

　　科爾尼(Kearney)咨詢公司在1998/1999年對全球115個并購交易的調(diào)查表明，雖然30%的被調(diào)查者認為并購前很重要，但大多數(shù)人還是認為并購后的整合階段承受最大的風險。然而，在現(xiàn)實的企業(yè)并購中，并不是所有的企業(yè)都把整合的重要性提高到了一定的認識高度，許多企業(yè)在并購?fù)瓿珊蟛]有對目標企業(yè)進行深入、全面的經(jīng)營戰(zhàn)略和組織文化上的整合，從而也就沒有取得人力資源、組織和制度、文化上的協(xié)同效應(yīng)所帶來的經(jīng)濟效益。因此，企業(yè)并購是否成功，不直接表現(xiàn)在并購本身，而關(guān)鍵在于并購后的整合。 (摘自馬克思·M．哈貝等著：《并購整合》，機械工業(yè)出版社，2003)

　　中國聯(lián)合水泥是通過一系列的聯(lián)合重組成長起來的水泥企業(yè)集團，只有通過系統(tǒng)的管理整合，才可能實現(xiàn)自身又快又好發(fā)展的目標。

 　　(二)必須建立與規(guī)模相適應(yīng)的協(xié)同管理體系

　　中國聯(lián)合水泥通過聯(lián)合重組，公司管理幅度快速擴大，市場區(qū)域不斷向廣度、密度發(fā)展，出現(xiàn)交叉市場。各所屬企業(yè)以自我為中心，追求個體利益，出現(xiàn)內(nèi)部不規(guī)則競爭，甚至惡性競爭，內(nèi)耗成本增加；在公司層面，沒有相應(yīng)的制度、強有力的組織來保證公司發(fā)揮資源配置、業(yè)務(wù)協(xié)同的作用，不能在整體上實行資源的優(yōu)化配置和營銷、采購、技術(shù)、財務(wù)、物流等業(yè)務(wù)的協(xié)同，各企業(yè)單兵作戰(zhàn)，公司規(guī)模效益無法實現(xiàn)。公司原有的管理模式已不能適應(yīng)公司規(guī)模擴大的要求。

　　中國聯(lián)合水泥快速成長的形勢，迫切需要改進現(xiàn)有的公司管理模式，迫切要求中國聯(lián)合水泥在公司層面進行管理整合，必須從制度、機制、組織上建立公司一體化經(jīng)營體系，強化公司在資源配置、管理策劃、經(jīng)營決策、目標控制的功能，建立定位清楚、分工明確、運行高效、決策受控的組織管理體系。

　　(三)對所屬企業(yè)進行管理整合是實現(xiàn)公司聯(lián)合重組目標的必然選擇

　　中國聯(lián)合水泥是通過資本重組的方式把成員企業(yè)聯(lián)合起來的。各被聯(lián)合重組的成員企業(yè)，都有自己成長的歷史，文化、理念、產(chǎn)品品牌各不相同；都有自己的業(yè)務(wù)運營模式、制度特點和組織特點；水泥專業(yè)技術(shù)水平、水泥企業(yè)管理水平、人才資源擁有水平參差不齊；很多企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)、負責結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理，企業(yè)融資能力、創(chuàng)造現(xiàn)金的能力偏低；有些企業(yè)的運轉(zhuǎn)率低，運行成本高，在惡性競爭的環(huán)境下長期虧損，造成公司績效整體偏差。

　　中國聯(lián)合水泥成員企業(yè)的狀況，迫切需要進行管理整合，需要通過系統(tǒng)的文化、制度、業(yè)務(wù)整合，導(dǎo)入中國建材的核心價值觀和經(jīng)營管理理念，優(yōu)化組織管理，建立、運行與中國聯(lián)合水泥業(yè)務(wù)協(xié)同體系相融合的經(jīng)營管理制度體系，建立起一體化、制度化、模式化的管理秩序。

　　(四)中國聯(lián)合水泥的發(fā)展戰(zhàn)略要求必須建立與之相適應(yīng)的公司管理模式

　　按照中國建材的戰(zhàn)略規(guī)劃，中國聯(lián)合水泥要進一步加快產(chǎn)能規(guī)模、經(jīng)營規(guī)模的擴張速度，形成更大的規(guī)模優(yōu)勢，實現(xiàn)水泥產(chǎn)能1億噸的戰(zhàn)略發(fā)展目標。

　　為實現(xiàn)中國建材戰(zhàn)略意圖，建立基于水泥行業(yè)，與公司發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，面向未來管理要求的公司管理模式，已是中國聯(lián)合水泥必須采取的戰(zhàn)略性行動。[Page]

　　三、中國聯(lián)合水泥管理整合實踐

　　“管理整合對于中國聯(lián)合水泥和中國建材都沒有可供借鑒與參考的經(jīng)驗，完全靠創(chuàng)新?！?摘自中國建材曹江林總裁在中國聯(lián)合水泥2009年度工作會議上的講話)

　　中國聯(lián)合水泥在中國建材的指導(dǎo)下，進行了一系列的管理整合探索實踐，與公司不同發(fā)展階段相適應(yīng)，中國聯(lián)合水泥管理整合的軌跡表現(xiàn)了由“單一企業(yè)管理整合”到“公司業(yè)務(wù)協(xié)同”再到“三五”管理的上升過程。

　　(一)2006年7月1日之前的企業(yè)管理整合實踐

　　2006年7月1日之前，中國聯(lián)合水泥利用國家政策重組了魯南水泥廠、淮海水泥廠、河南南陽航天水泥廠、河南安陽海工水泥廠和邢臺鑫磊水泥，成為中國聯(lián)合水泥的“第一桶金”。后又通過資本方式，重組了一家企業(yè)，即現(xiàn)在的棗莊中聯(lián)。

　　這一時期，各企業(yè)分布不同區(qū)域，都有自身的制度優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢，管理整合的目標是提高單一企業(yè)的競爭能力、盈利能力和管理能力。這一時期，管理整合的特點和重點：

　　一是進行文化整合，導(dǎo)入中國建材“善用資源、服務(wù)建設(shè)”的理念，提倡“三寬”文化，加強“中國建材是一家”的大家庭建設(shè)，增強了各企業(yè)對中國建材的歸屬感和對中國建材的認同度。這一時期的文化整合，培養(yǎng)了人才，為中國聯(lián)合水泥以后的快速發(fā)展進行了人才準備。

　　二是進行技術(shù)改造和新線建設(shè)，支持被聯(lián)合重組企業(yè)的發(fā)展，擴大新型干法水泥的占有率，相繼竣工投產(chǎn)邢臺鑫磊2500t/d、棗莊中聯(lián)2500t/d、南陽航天3000t/d、魯南水泥廠5000t/d，淮海水泥廠5000t/d等五條新型干法水泥生產(chǎn)線，單一企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模擴大，增加了企業(yè)的效益總量，為中國建材在香港上市提供了有力的支持。

　　三是鼓勵企業(yè)進行管理創(chuàng)新，引導(dǎo)企業(yè)向管理要效益，組織企業(yè)間相互學(xué)習(xí)，相互交流，出現(xiàn)一批管理成果，如淮海中聯(lián)的全面預(yù)算管理、魯南中聯(lián)的企業(yè)文化建設(shè)、棗莊中聯(lián)的生產(chǎn)成本管理等，各企業(yè)的管理水平、管理效率有很大提高。這一時期，是中國聯(lián)合水泥管理經(jīng)驗積累的過程，各企業(yè)進行的管理實踐，為公司以后進行全面的企業(yè)管理整合，實施中國建材確定的“三五”管理模式，總結(jié)了經(jīng)驗，奠定了基礎(chǔ)。[Page]

　　(二)2006年7月1日以后的業(yè)務(wù)協(xié)同管理整合

　　2006年7月，中國建材集團宋志平董事長與安徽海螺集團郭文叁董事長高瞻遠矚，促使兩大集團建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系。在此背景下，中國聯(lián)合水泥接手了海螺集團旗下?lián)碛腥f噸生產(chǎn)線的徐州海螺公司，成立徐州中聯(lián)水泥公司，并在海螺集團的全力配合下，成功實現(xiàn)了交接后的文化、制度、業(yè)務(wù)的整合，開創(chuàng)了中國建材行業(yè)大企業(yè)之間由競爭走向競合的范例。

　　2006年10月23日，中國聯(lián)合水泥績效管理現(xiàn)場會在徐州召開。在這次會議上，中國建材集團宋志平董事長要求中國聯(lián)合水泥學(xué)習(xí)、借鑒海螺集團等國內(nèi)、外優(yōu)秀企業(yè)的先進管理經(jīng)驗，探索建立以績效為核心、具有中國聯(lián)合水泥特色的管理模式；明確以“制度、考核、責任”為管理重點，以“五化”，即一體化、模式化、流程化、制度化、數(shù)字化為管理整合的基本原則，為中國聯(lián)合水泥實施管理整合指明了方向。

　　徐州會議吹響了中國聯(lián)合水泥在更高層次上開展管理整合的“進軍號”，標志著中國聯(lián)合水泥的管理整合轉(zhuǎn)入業(yè)務(wù)協(xié)同整合階段。

　　1、業(yè)務(wù)協(xié)同整合的指導(dǎo)思想

　　“要成為大公司就要應(yīng)該思考自己的運行模式?！袊?lián)合水泥要迅速統(tǒng)一品牌，統(tǒng)一稱謂，強化集中采購，銷售協(xié)同，不能再去強調(diào)各種客觀因素，必須義務(wù)反顧地進行一體化。

　　…中國聯(lián)合水泥管什么?雖然眼前還沒有統(tǒng)一的銷售，但是作為利潤中心怎樣去體現(xiàn)利潤中心的職能?要做好一年的規(guī)劃、預(yù)測，進行監(jiān)督檢查，進一步強化集中采購、協(xié)同價格。

　　…中國聯(lián)合水泥的兩大商業(yè)模式即一體化運菅和分層次職能定位必須清楚，必須按規(guī)則去做，不能再自由主義了?！?摘自宋志平董事長2006年10月23日在中國聯(lián)合水泥績效管理現(xiàn)場會上的講話)

　　2、積極實施營銷協(xié)同

　　(1)建立核心利潤區(qū)和協(xié)同利潤區(qū)

　　中國聯(lián)合水泥根據(jù)各區(qū)域市場消費的特點、公司產(chǎn)能的集中程度和對市場的控制程度，在公司產(chǎn)能比較集中、對市場具有相對控制力的區(qū)域建立核心利潤區(qū)，在其他區(qū)域建立協(xié)同利潤區(qū)。

　　在核心利潤區(qū)，優(yōu)化營銷組織管理，以骨干企業(yè)為依托，組建區(qū)域營銷中心，主導(dǎo)和維護區(qū)域內(nèi)水泥企業(yè)良性競爭機制，發(fā)揮穩(wěn)定市場價格的主力作用，引領(lǐng)區(qū)域內(nèi)水泥企業(yè)共享市場效益。

　　在協(xié)同利潤區(qū)，積極促進與同行企業(yè)的合作與協(xié)同，共同維護市場的良性競爭機制。2008年，中國聯(lián)合水泥在江蘇區(qū)域、山東區(qū)域、河南區(qū)域分別組織了6次以“避免惡性競爭、維護行業(yè)健康發(fā)展”研討會，引導(dǎo)同行企業(yè)開闊眼界，重視區(qū)域市場的培育，追求多贏、共贏，取得良好效果，促進了區(qū)域內(nèi)水泥企業(yè)的利益和諧。

　　(2)樹立統(tǒng)一的“CUCC”品牌形象

　　對水泥企業(yè)來講，實行營銷協(xié)同，必須首先實行品牌統(tǒng)一。2007年，中國聯(lián)合水泥為打造一體化的品牌形象，經(jīng)過認真論證篩選，最后選定設(shè)計2008北京奧運會標志“中國印”的始創(chuàng)國際(AICI)來設(shè)計“中聯(lián)”這個品牌的標志。

　　經(jīng)過緊張的工作，于2007年4月1日對中國聯(lián)合水泥各企業(yè)的產(chǎn)品品牌進行統(tǒng)一，至2007年6月1曰，中國聯(lián)合水泥各企業(yè)全部完成了品牌切換，把一個嶄新的品牌“CUCC”用短短兩個多月的時間，全面推向市場，中國聯(lián)合水泥“CUCC”品牌推出后，很快贏得了消費者的認可和贊譽。

　　(3)加強營銷理念建設(shè)，建立營銷協(xié)同的基本管理原則

　　中國聯(lián)合水泥進行營銷協(xié)同管理整合，把營銷理念建設(shè)、形成統(tǒng)一的營銷理念作為首要任務(wù)。經(jīng)過對中國聯(lián)合水泥市場分布、產(chǎn)能結(jié)構(gòu)、市場特點的分析和營銷經(jīng)驗的總結(jié)，形成了基于營銷協(xié)同的理念體系，并把營銷理念作為營銷協(xié)同的基本管理原則。

　　中國聯(lián)合水泥營銷理念是：

　　(4)加大監(jiān)督檢查力度，確保價格執(zhí)行到位

　　為確保產(chǎn)品價格執(zhí)行到位和區(qū)域協(xié)同政策的有效實施，  中國聯(lián)合水泥建立了銷售價格控制制度，企業(yè)產(chǎn)品銷售價格下降必須報公司總部審批，對銷售價格上調(diào)的，可先實施后報告。

　　加強銷售價格的監(jiān)督檢查。每月對各區(qū)域、各企業(yè)的水泥價格執(zhí)行情況進行檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時進行處理并限期整改。通過價格監(jiān)督檢查，規(guī)范了中國聯(lián)合水泥各企業(yè)的銷售行為，維護了營銷協(xié)同秩序。

　　3、實行采購集中招標，提高采購價格談判能力

　　實行集中招標采購。首先從對成本影響最大的原、燃材料集中招標開始，逐步擴大采購集中招標的范圍，先后對原煤、砂石巖、鐵質(zhì)材料、潤滑油、石膏、耐火材料、研磨體、包裝袋、耐熱鋼、耐磨件、輸送帶和收塵袋等，實施了采購集中招標。通過實施采購集中招標，公司采購規(guī)模優(yōu)勢進一步顯現(xiàn)，大大增強了與供應(yīng)商討價還價的能力，有效降低了采購成本。

　　2007年以來，中國聯(lián)合水泥共組織17次大型的采購集中招、議標活動。通過集中招標，不僅有效降低了的采購價格，并與23家大型供應(yīng)商建立了長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，穩(wěn)定了供應(yīng)渠道，保證了諸如煤炭等戰(zhàn)略物資的供應(yīng)。

　　強化采購執(zhí)行的監(jiān)督與管理，建立相應(yīng)的制度，從制度上保證采購集中招標的規(guī)范性和有效性。同時，建立物資采購管理信息系統(tǒng)，及時掌握和了解各企業(yè)大宗原燃材料的采購情況，采購合同的簽訂及執(zhí)行情況，并能夠及時做到各企業(yè)之間信息資源的共享。[Page]

　　4、加強生產(chǎn)技術(shù)協(xié)同，以提高生產(chǎn)運行質(zhì)量為主線，全面提升生產(chǎn)績效

　　(1)集中公司技術(shù)力量，實行重點管理

　　為提高中國聯(lián)合水泥各企業(yè)生產(chǎn)運行質(zhì)量，公司集中技術(shù)力量，對生產(chǎn)、技術(shù)實行重點管理，重點解決制約企業(yè)生產(chǎn)運行質(zhì)量的重大技術(shù)問題和難題。

　　公司成立了運行、設(shè)備、工藝等專業(yè)委員會，對各企業(yè)生產(chǎn)運行中的瓶頸問題進行排查，制訂相應(yīng)的攻關(guān)計劃和改進、改造計劃，指導(dǎo)企業(yè)抓落實。從幾年來的管理實踐來看，集中技術(shù)力量、實行重點管理，在改進產(chǎn)品質(zhì)量、控制生產(chǎn)成本，提高主機設(shè)備運轉(zhuǎn)率和臺時產(chǎn)量等方面均取得良好效果。

　　(2)建立一致化的產(chǎn)品質(zhì)量標準體系

　　2007年中國聯(lián)合水泥實行了統(tǒng)一的“CUCC”產(chǎn)品品牌，制訂了統(tǒng)一的優(yōu)于國家標準妁內(nèi)控指標，指導(dǎo)和規(guī)范各企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量控制活動；制定了嚴密的控制規(guī)程和高頻率的監(jiān)督檢查制度，保證了中國聯(lián)合水泥產(chǎn)品的一致性和穩(wěn)定性。

　　(3)對標管理

　　2008年，在中國聯(lián)合水泥范圍內(nèi)全面推行《生產(chǎn)技術(shù)指標對比制度》，每月按照各企業(yè)完成情況，對各種指標認真對比、分析、評價，督促企業(yè)之間相互學(xué)習(xí)、相互借鑒、尋找差距、持續(xù)改進，提高績效。對企業(yè)持續(xù)落后的指標，轉(zhuǎn)交專業(yè)委員會進行系統(tǒng)研究，進行重點管理，指導(dǎo)企業(yè)克服瓶頸問題。

　　(4)強化關(guān)鍵崗位管理

　　對水泥企業(yè)而言，中控操作員是關(guān)鍵崗位。為強化中控操作員管理，中國聯(lián)合水泥建立了統(tǒng)一的中控操作員的任職資格、職務(wù)晉升、培訓(xùn)制度，實行了統(tǒng)一的中控操作員考核辦法和薪酬制度，定期評價中控操作員的業(yè)績，統(tǒng)一組織中控操作員任職評定。通過對中控操作員的統(tǒng)一管理，調(diào)動了中控操作員的積極性，強化了中控操作員的責任意識，對提高企業(yè)生產(chǎn)運行質(zhì)量起到重要作用。

　　5、積極推進中國聯(lián)合水泥的財務(wù)協(xié)同

　　(1)統(tǒng)一公司的會計制度和財務(wù)管理制度

　　2007年，中國聯(lián)合水泥根據(jù)國家《企業(yè)會計制度》和《企業(yè)會計準則》，依據(jù)香港上市企業(yè)會計信息披露要求，并結(jié)合水泥企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的特點，編制并實施了《中國聯(lián)合水泥會計制度》，統(tǒng)一了會計科目的設(shè)置，統(tǒng)一了企業(yè)會計要素確認的標準和會計信息報告的口徑，全面提高了會計核算的質(zhì)量和會計信息報告質(zhì)量。保證了會計信息的統(tǒng)一性、真實性和有用性．

　　同時，根據(jù)國家《企業(yè)財務(wù)通則》和中國建材財務(wù)管理的要求，并結(jié)合中國聯(lián)合水泥財務(wù)管理實際，制訂了《中國聯(lián)合水泥財務(wù)管理手冊》，明確了中國聯(lián)合水泥財務(wù)管理體制和各層次的財務(wù)權(quán)責，統(tǒng)一了成本、費用的列支標準和控制程序，統(tǒng)一了資金籌集管理程序，  明確了有效運營資產(chǎn)方法和途徑。中國聯(lián)合水泥統(tǒng)一財務(wù)管理制度的建立，從制度上規(guī)范了企業(yè)財務(wù)管理行為，有效防范了公司財務(wù)風險，促進了財務(wù)管理整體水平的提高。

　　(2)完善全面預(yù)算管理體系

　　全面預(yù)算管理被稱為“優(yōu)化資源配置的最好方法”。2007年，中國聯(lián)合水泥按照財務(wù)協(xié)同管理的要求，完善了全面預(yù)算管理體系，建立了各層次的預(yù)算管理機構(gòu)，明確了各層次在預(yù)算的編制、審核和控制上的職責；制訂了全面預(yù)算的編制模板，指導(dǎo)企業(yè)以業(yè)務(wù)和現(xiàn)金流量為兩條主線，將年度生產(chǎn)經(jīng)營、資本性支出、人力資源、物流等業(yè)務(wù)納入預(yù)算，并在此基礎(chǔ)上編制年度籌資預(yù)算、利潤預(yù)算、財務(wù)狀況預(yù)算，經(jīng)程序批準后嚴格執(zhí)行。

　　強調(diào)年度預(yù)算的剛性作用，年度預(yù)算的調(diào)整、變更必須經(jīng)過中國聯(lián)合水泥的評審，才能進入調(diào)整、變更程序。加強預(yù)算的過程控制，通過預(yù)算執(zhí)行報告、預(yù)算執(zhí)行分析、財務(wù)總監(jiān)委派和內(nèi)部審計等方式，進行預(yù)算的過程控制。同時，將全面預(yù)算管理與經(jīng)營者績效激勵制度結(jié)合起來，形成全面預(yù)算管理的閉環(huán)系統(tǒng)。

　　全面預(yù)算管理已成為中國聯(lián)合水泥進行價值管理、價值控制，進行財務(wù)協(xié)同管理的重要工具。[Page]

　　(3)建立企業(yè)業(yè)績評價體系

　　在統(tǒng)一公司會計制度和完善全面預(yù)算管理體系的基礎(chǔ)上，中國聯(lián)合水泥在2008年建立了企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)，從企業(yè)盈利能力、資產(chǎn)運用能力、企業(yè)償債能力、企業(yè)發(fā)展能力四個方面對企業(yè)進行評價、內(nèi)部對標，指導(dǎo)企業(yè)進行系統(tǒng)管理；在公司層面，將四種能力與其他優(yōu)秀水泥企業(yè)集團進行對比，進行行業(yè)比較、外部對標，以指導(dǎo)公司不斷加強自身競爭能力、持續(xù)發(fā)展能力的培養(yǎng)。

　　(4)建立統(tǒng)一籌資的平臺

　　中國聯(lián)合水泥建立了以制度為基礎(chǔ)的籌資平臺，公司負責制訂整體籌資規(guī)劃和年度籌資計劃，統(tǒng)一籌集公司發(fā)展資金。通過增加企業(yè)注冊資本金和集中貸款等方式，優(yōu)化企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)和負債結(jié)構(gòu)。在公司整體籌資規(guī)劃下，利用中國聯(lián)合水泥的財務(wù)資源，給企業(yè)創(chuàng)造良好的籌資環(huán)境，指導(dǎo)、控制企業(yè)進行生產(chǎn)經(jīng)營資金的籌集，提高財務(wù)杠桿的作用。實行籌資、擔保審批制度，統(tǒng)一控制籌資風險和籌資質(zhì)量。

　　 統(tǒng)一籌資平臺的搭建，為生產(chǎn)經(jīng)營、聯(lián)合重組及新線建設(shè)等各項工作的順利開展進行提供了有力保障，取得了融資規(guī)模經(jīng)濟，公司整體融資能力大大增強。

　　(5)嚴格執(zhí)行財務(wù)總監(jiān)委派制度

　　財務(wù)總監(jiān)委派制，是中國建材實行集團管控的重要制度，中國聯(lián)合水泥無論對控股、參股企業(yè)都委派了財務(wù)總監(jiān)。被委派的財務(wù)總監(jiān)負有監(jiān)督企業(yè)和參與企業(yè)經(jīng)營管理的雙重責任，接受公司的直接領(lǐng)導(dǎo)和評價。在企業(yè)前沿，發(fā)揮“眼睛”作用，對企業(yè)的經(jīng)營活動、財務(wù)活動、投資活動進行全面的過程監(jiān)督，督促企業(yè)正確行使職權(quán)，維護公司經(jīng)營管理秩序。

　　四、管理整合取得的經(jīng)濟效果

　　中國聯(lián)合水泥通過實施管理整合，各所屬企業(yè)在生產(chǎn)運行、成本控制、企業(yè)效益提升等方面與重組前相比都有明顯，促進了中國聯(lián)合水泥整體效益的提升。

　　(一)業(yè)務(wù)協(xié)同帶來業(yè)務(wù)效益的提升

　　1、營銷協(xié)同提高了區(qū)域定價的話語權(quán)

　　2008年原、燃材料價格持續(xù)上漲，特別是煤價漲幅超出預(yù)料，比2007年上漲了240元/噸，漲幅達5l％，影響噸熟料成本36元，給水泥企業(yè)帶來巨大壓力。中國聯(lián)合水泥利用營銷協(xié)同機制，積極促進區(qū)域內(nèi)企業(yè)之間的協(xié)同，提高了區(qū)域定價的話語權(quán)，促使區(qū)域產(chǎn)品銷售價格理性回歸，熟料價格從年初的186元/噸上升到8月份304元/噸，水泥價格從年初的221元/噸提升到9月份維持在308元/噸，全年熟料價格保持251元/噸的水平。比2007年上漲了66元/噸，漲幅達36%，全年水泥價格保持269元/噸的水平，比2007年上漲了47元/噸，漲幅達21%。

　　2009年，繼續(xù)保持良好的勢頭，在當前全球金融危機、政府投資拉動尚未完全到位的情況下，1-5月份，中國聯(lián)合水泥的平均銷售價格比去年同期高20元左右，與去年全年平均價格基本持平。

　　2、通過采購協(xié)同，大幅降低了采購成本

　　2008年，進一步擴大采購集中招標的范圍，采購效益比2007年提高7倍。

　　3、生產(chǎn)技術(shù)協(xié)同見成效

　　 通過集中技術(shù)力量，實行重點管理，提高了熱料生產(chǎn)線的運行效率。2008年，公司熟料產(chǎn)能利用率103%，其中，徐州中聯(lián)、棗莊中聯(lián)、曲阜中聯(lián)、淮海中聯(lián)等企業(yè)的產(chǎn)能利用率均達到110%以上，徐州中聯(lián)萬噸線取得了連續(xù)穩(wěn)定運行105天，5個月運轉(zhuǎn)率達到100%，全年生產(chǎn)熟料366萬噸的佳績。

　　4、實施財務(wù)協(xié)同，為公司發(fā)展提供了強有力的財務(wù)支持

　　2007年以來，在中國建材增資20億元的基礎(chǔ)上，利用公司統(tǒng)一資金管理平臺，為公司和所屬企業(yè)籌資發(fā)展資金52億元，內(nèi)部資金資源平衡調(diào)度39億元，公司本部借款利率全部下浮10%，所屬企業(yè)貸款利率均不高于基準利率，為公司發(fā)展提供了強有力的財務(wù)支持。同時，所屬企業(yè)三項費用占比均控制在銷售收入15%以內(nèi)。   

　　(二)管理整合促進公司整體效益不斷提升

　　2007年，中國聯(lián)合水泥生產(chǎn)熟料1564萬噸，比上年同期增加570萬噸，增幅57%；生產(chǎn)水泥1368萬噸，比上年同期增加417萬噸，增幅44%；銷售水泥、熟料2050萬噸，比上年同期增加802萬噸，增幅64%。實現(xiàn)凈利潤3.88億元，比上年增長60%。

　　2008年，中國聯(lián)合水泥生產(chǎn)熟料2417萬噸，比上年增長55%，生產(chǎn)水泥2311萬噸， 比上年增長69%；銷售水泥、熟料3228萬噸，比上年增幅57%；實現(xiàn)凈利潤6.6億元，比上年增長72%。

　　中國聯(lián)合水泥效益提升軌跡圖：

　　五、中國聯(lián)合水泥下步管理整合主要內(nèi)容

　　2009年，是中國建材的管理整合年，中國聯(lián)合水泥將以此為契機，在業(yè)務(wù)協(xié)同整合的基礎(chǔ)上，積極推進以“三五”為核心的管理整合，標志著中國聯(lián)合水泥將開啟管理整合的新階段。

　　(一)建立和完善中國聯(lián)合水泥公司組織管控體系

　　根據(jù)中國建材對中國聯(lián)合水泥的戰(zhàn)略定位和中國聯(lián)合水泥發(fā)展特征，對中國聯(lián)合水泥總部與企業(yè)兩級組織的功能進行明確定位，即中國聯(lián)合聯(lián)合水泥定位為利潤中心、所屬企業(yè)定位成本中心。在此基礎(chǔ)上，確定母、子公司的權(quán)責體系，通過對中國聯(lián)合水泥總部組織機構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整、部門職能定位和對組織運行制度的改進、完善，全面強化總部在資源配置、規(guī)劃、協(xié)同、決策、組織、控制的功能，進一步強化企業(yè)作為成本控制的單元功能。

　　(二)建立中國聯(lián)合水泥一體化的制度體系和“六統(tǒng)一”的運作模式

　　通過組織、制度和流程的設(shè)計，建立保持中國聯(lián)合水泥戰(zhàn)略一致性和文化一致性的控制機制，在人力資源、財務(wù)管理、會計政策、品牌管理、激勵機制、信息管理等重要管理方面制定統(tǒng)一的制度，構(gòu)建中國聯(lián)合水泥以制度為基礎(chǔ)的一體化管理體系。按照中國建材“三五”管理整合的要求，實行中國聯(lián)合水泥的“六統(tǒng)一”，即建立在公司法人治理下的文化統(tǒng)一、營銷統(tǒng)一、采購統(tǒng)一、財務(wù)統(tǒng)一、生產(chǎn)技術(shù)統(tǒng)一、人力資源統(tǒng)一的公司運作模式。

　　(三)推進所屬企業(yè)的管理整合

　　推進所屬企業(yè)的管理整合，是中國聯(lián)合水泥管理整合主要任務(wù)之一。在公司管控體系下，通過總結(jié)、集中各企業(yè)在生產(chǎn)運營組織、運營制度建設(shè)和流程管理等方面的做法，并吸收、借鑒其他水泥企業(yè)在生產(chǎn)運營方面的先進經(jīng)驗，確定公司所屬企業(yè)運營管理的統(tǒng)一模式，并通過培訓(xùn)、輔導(dǎo)、指導(dǎo)，在中國聯(lián)合水泥各企業(yè)實施、推廣，實現(xiàn)中國聯(lián)合水泥所屬企業(yè)層面的“三五”管理。  

　　(四)全面建立以KPI為導(dǎo)向的績效管理體系

　　根據(jù)中國聯(lián)合水泥兩級組織在公司整體績效中的作用，建立以(KPI)為導(dǎo)向的包括中國聯(lián)合水泥總部和所屬企業(yè)兩個層面，又互為整體的績效管理體系，形成總體KPI指導(dǎo)下的自上而下的責任體系和自下而上的保證體系，建立按KPI實現(xiàn)要求配置資源的機制。建立以績效為導(dǎo)向的薪酬制度、能力評估制度，加大績效激勵約束力度，進一步完善控股、參股企業(yè)經(jīng)營責任管理制度，擴大績效評估結(jié)果的適用范圍，建立按企業(yè)績效等級排序、經(jīng)營者誡勉、經(jīng)營者任免等掛鉤機制。

　　(五)完善企業(yè)法人治理

    根據(jù)中國聯(lián)合水泥兩級組織的功能定位和以水泥產(chǎn)業(yè)經(jīng)營為主要發(fā)展模式的要求，完善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，按照“決策統(tǒng)一、權(quán)責對等、運行高效，監(jiān)督到位”的原則，清晰界定股東會、董事會和經(jīng)理層的職責，制定相應(yīng)的工作條例和議事規(guī)則。切實強化股東的決策功能，創(chuàng)新性的設(shè)置董事會機構(gòu)，通過制度化安排，實現(xiàn)公司管控職能和股權(quán)管理的有效融合。

　　六、幾點體會

　　(一)沒有中國水泥行業(yè)的健康發(fā)展，就沒有水泥企業(yè)的健康發(fā)展，任何企業(yè)都不可能在產(chǎn)業(yè)集中度低、低層次惡性竟爭的行業(yè)環(huán)境中獨善其身。

　　(二)水泥企業(yè)特別是水泥大企業(yè)，要志存高遠，眼界開闊，加強行業(yè)協(xié)同．  區(qū)域協(xié)同，走從競爭到競合之路，是水泥行業(yè)健康發(fā)展之必須，也是水泥企業(yè)持續(xù)發(fā)展之源泉。

　　(三)由于水泥企業(yè)退出成本高，因此，推動聯(lián)合重組，盤活社會資產(chǎn)存量，提高水泥集中度，是善用資源，促進水泥企業(yè)成長和水泥行業(yè)健康發(fā)展的最佳方式之一。

　　(四)水泥企業(yè)要有清晰的社會使命定位，把企業(yè)發(fā)展和社會發(fā)展統(tǒng)一起來；要建立科學(xué)的發(fā)展方式，與社會和諧，與環(huán)境和諧，做有責任的企業(yè)，才能基業(yè)常青。

　　結(jié)束語 

　　各位領(lǐng)導(dǎo)，中國聯(lián)合水泥在水泥行業(yè)還是一個新兵。近幾年，在中國建材聯(lián)合會、中國水泥協(xié)會和兄弟企業(yè)的支持、幫助下，在中國建材正確領(lǐng)導(dǎo)下，進行了一些企業(yè)發(fā)展和管理整合方面的探索實踐，也取得了一些成績，但和行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)相比還有一定差距，還需要繼續(xù)學(xué)習(xí)，繼續(xù)創(chuàng)新，繼續(xù)努力。我們將一如既往地秉承中國建材“善用資源、服務(wù)建設(shè)”的核心理念，在做好企業(yè)的同時，為行業(yè)的健康、可持續(xù)發(fā)展做出應(yīng)有的貢獻!