德隆的整形術(shù):水泥企業(yè)成番茄巨頭
屯河三年前還在做水泥,如今一躍成為番茄巨頭,頗有點橫空出世的味道。屯河的背后是德隆國際戰(zhàn)略投資有限公司。
德隆為屯河設計的發(fā)展模式有些特別。它不是看準一個產(chǎn)業(yè)、一類產(chǎn)品,從頭做起,由小做大,闖市場,打品牌,而是利用資本市場,通過并購、托管、委托加工等形式,對一個產(chǎn)業(yè)進行整合。不做則已,一做就整合成產(chǎn)業(yè)龍頭。
屯河因此受益。它不再與附近的水泥企業(yè)打價格戰(zhàn),成功轉(zhuǎn)型。
新疆的番茄產(chǎn)業(yè)因此受益。過去擁有資源優(yōu)勢卻不賺錢,而今賺大錢。
德隆的整合模式讓人刮目相看。
整合:從加工到銷售
屯河是新疆第二大水泥企業(yè),1996年掛牌上市。同年,德隆受讓部分集體股,以第四大股東進入屯河。1998年,德隆控股屯河股份的母公司,成為屯河的大股東。1999年,屯河與同樣經(jīng)營水泥的新疆天山股份進行重組,把水泥業(yè)務全部轉(zhuǎn)讓,轉(zhuǎn)向經(jīng)營番茄。
屯河按照德隆的戰(zhàn)略規(guī)劃開始整合。先是整合加工環(huán)節(jié)。在一年多的時間里,以低成本收購了新疆原有十幾家番茄醬廠,生產(chǎn)能力迅速達到亞洲第一。隨后整合市場。屯河收購了具有20多年經(jīng)營資歷的美國番茄醬銷售商新瑞公司和意大利甘多弗公司,并與世界知名食品品牌———亨氏建立合作關系,成功打入國際市場。在國內(nèi),屯河于2001年以合資組建方式控股北京匯源集團,贏得匯源成熟的銷售網(wǎng)絡。
這番動作下來,屯河的番茄醬產(chǎn)量已占到國內(nèi)市場的85%,全球市場的10%,預計今年出口創(chuàng)匯將突破4000萬美元。
資本的力量
種番茄,新疆有優(yōu)勢:日照長、晝夜溫差大、病蟲害少,果實質(zhì)量好,特別適合做醬。新疆土地廣袤,勞動力資源豐富,成本遠低于美、澳等番茄生產(chǎn)大國。
德隆早就看準這個資源優(yōu)勢,但并未急于去做這個市場。一切,從控股屯河開始。
屯河扮演的究竟是個什么角色?德隆的董事長唐萬里坦言,控股屯河就是看中其上市公司的融資功能。
據(jù)介紹,番茄醬生產(chǎn)基地建成現(xiàn)在的規(guī)模,先后投入數(shù)億元。以德隆原有的資金實力,絕對達不到。這些錢大多數(shù)是配股資金,也就是從資本市場來。2000年,屯河進行了103比例的配股,每股配股價12.5元,獲資金2.4億元。這些資金支持了屯河重組、兼并、收購。
買殼上市,是德隆整合戰(zhàn)略中最關鍵的一步。正是通過資本市場,德隆獲得了產(chǎn)業(yè)整合的資金,并以資本運作為杠桿,層層并購,迅速取得了產(chǎn)業(yè)整合的控制權(quán)和操作權(quán)。
特別值得一提的是資本在整合加工環(huán)節(jié)所發(fā)揮的作用。
新疆原有幾十家番茄醬廠。1991年,新疆自治區(qū)政府曾想過將各個小廠合并,組成一家大企業(yè)。行政推動重組遇到了極大的阻礙,東家說了西家不算,就連重組后企業(yè)的一把手誰來當都爭執(zhí)不下。只好作罷。德隆整合用的是經(jīng)濟手段,資本是工具,產(chǎn)權(quán)是紐帶。資本的流動性、產(chǎn)權(quán)的市場化,成全了德隆的整合戰(zhàn)略。兼并、收購、控股、參股,不僅阻力小,很多小廠還千方百計往上靠,順利地轉(zhuǎn)化成屯河的車間。
用資本來說話,而不是借助行政干預;以產(chǎn)權(quán)來運作,而不是簡單捆綁,這恐怕正是德隆不大量投資、不直接建廠,卻達到產(chǎn)業(yè)整合的訣竅。
整合的優(yōu)勢
整合的優(yōu)勢很快顯現(xiàn)。
先說種子。新疆的番茄種子多年不變,不少已經(jīng)退化。果實一擠都是水,出醬少,成本高。德隆投入上千萬元,引進優(yōu)質(zhì)的番茄種子,補貼差價后提供給新疆10萬農(nóng)戶,原料有了保證。這一步,整合前的小企業(yè)沒有一家能做得到。
再說質(zhì)量。食品要進入歐美市場,質(zhì)量不能有一點馬虎。德隆出資百萬美元,從全球最大的番茄加工企業(yè)——美國亨氏挖來七位技術(shù)專家,產(chǎn)品順利通過美國FDA認證和歐洲認證。
再談生產(chǎn)。在德隆之前,新疆的幾十家番茄醬廠規(guī)模小、資金不足、產(chǎn)量低,多年來始終超不過10萬噸。守著好資源,沒有一家企業(yè)賺到錢。屯河對這些小企業(yè)兼并重組之后,資金、技術(shù)、設備、人員,各種要素重新組合,生產(chǎn)規(guī)模迅速提升,兩年多的時間,產(chǎn)量提高到20多萬噸。
市場也是這樣。德隆也自己搞銷售,但德隆更瞄準成功的銷售商,進行并購,直接獲取成熟的銷售網(wǎng)絡。有產(chǎn)量,又有暢通的銷售渠道,在國際市場上說話就有分量。過去新疆的番茄醬也出口,但基本處于拾遺補缺的位置,國際上減產(chǎn)了就來這里收購,豐收了就沒人要?,F(xiàn)在,屯河已能左右全球番茄醬的價格。
五指攥成拳。德隆的介入使番茄這一新疆的資源優(yōu)勢成功地轉(zhuǎn)化為市場優(yōu)勢、經(jīng)濟優(yōu)勢。
傳統(tǒng)的企業(yè)是買進原料、生產(chǎn)產(chǎn)品、賣掉產(chǎn)品獲取利潤。德隆沒有這個過程,直接對成熟企業(yè)進行重組。唐萬里的說法是:“我們介入制造業(yè)時,中國經(jīng)濟已從賣方市場轉(zhuǎn)為買方市場。如果按傳統(tǒng)的模式做,很可能是辛辛苦苦長大,再和別人打價格戰(zhàn)。我們尋找了另外一條路,瞄準一個行業(yè),利用資本市場整合資源,盤活存量資產(chǎn)?!?p> 目前,對德隆的這種發(fā)展模式人們雖然還有爭議,但如何用市場手段整合資源,德隆無疑提供了一種新思路。
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