宋志平：做有效的經(jīng)營者

3月20日，由機械工業(yè)出版社華章公司與北京大學(xué)國家發(fā)展研究院共同舉辦的2021企業(yè)戰(zhàn)略落地論壇在北京舉辦。

會上，《經(jīng)營制勝》作者、中國上市公司協(xié)會會長、中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會會長宋志平先生發(fā)表了精彩演講。

他認(rèn)為，“發(fā)現(xiàn)價值、創(chuàng)造價值和績效其實就是企業(yè)家的硬仗。”

以下為演講全文：

口 述：宋志平

今天非常高興來這兒跟大家交流，首先感謝機械工業(yè)出版社出版了我的這本新書《經(jīng)營制勝》。去年也是機械工業(yè)出版社出版了我的《企業(yè)迷思》，今年年初被評為優(yōu)秀圖書獎一等獎。

我想今天給大家講三段話。

第一段話：從管理到經(jīng)營

《經(jīng)營制勝》這本書的一個核心觀點，就是從管理到經(jīng)營。其實，這是我近幾年反復(fù)思考的一個問題，不僅給央企和大企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人講過，還是我在清華五道口2018、2019這兩年上課的一個主要內(nèi)容。為什么要從管理到經(jīng)營？我是這樣考慮的：

從改革開放到現(xiàn)在，我們從最初短缺的工業(yè)時代已經(jīng)進入一個過剩的新經(jīng)濟時代。我們企業(yè)的主要矛盾發(fā)生了深刻的變化。

我是過來人，1979年就開始工作，在大型企業(yè)做過技術(shù)員、銷售員，做過副廠長、廠長。副廠長做過7年，廠長做過10年，所以我是經(jīng)歷過管理熱潮的那一代人。

改革開放初期，我們的企業(yè)管理和西方差距很大，其實，西方也有同樣的經(jīng)歷。20世紀(jì)五六十年代，西方經(jīng)歷了管理熱潮，日本后來在六七十年代也經(jīng)歷了管理熱潮，我們在八九十年代經(jīng)歷了管理熱潮。

在管理熱潮的時候，我就是廠長。所以，那時我經(jīng)常去日本，學(xué)習(xí)日本的管理，從日本引入了“管理十八法”進行推廣。時間過得很快，一晃40年過去了，今天中國的企業(yè)管理從全球來看可以說也不落后，尤其經(jīng)過這些年的中外合資、代工等，我們工廠的管理水平已經(jīng)很高了。

近幾年，我又到日本豐田、德國奔馳這些汽車企業(yè)去看，個人感覺我們自己的汽車企業(yè)在管理上跟它們差不多了。

但是，現(xiàn)在有一個新的問題，就是什么都過剩了。對今天的企業(yè)來講，管理不是不重要，而是它不再是企業(yè)的一個主要矛盾。

今天的主要矛盾是什么呢？那就是企業(yè)在面臨市場、技術(shù)、創(chuàng)新的不確定性時，要做出正確的選擇，而我稱這個選擇為“經(jīng)營”。

現(xiàn)在西方語境里的“management”這個英文單詞在中文語境下對應(yīng)的應(yīng)該是“經(jīng)營管理”。在中文語境里，我們的“管理”大多數(shù)時候還是眼睛向內(nèi)，苦練內(nèi)功，提高效率，針對的是這些東西。而我們認(rèn)為“經(jīng)營”是要提高效益。

所以，西方的“management”和東方的“管理”是不同的。我喜歡把經(jīng)營和管理分開，我認(rèn)為我們今天很多企業(yè)面臨的問題不再是傳統(tǒng)的管理問題，即把成本降低，把質(zhì)量做好，把服務(wù)做好。其實，即使你管理做得都很好，如果你的選擇不正確，你依然會失敗，這不光是我們的認(rèn)識。

美國哈佛商學(xué)院克里斯坦森教授1997年寫了一本書，叫《創(chuàng)新者的窘境》，當(dāng)時就提出來，如果企業(yè)過于依賴管理可能會衰敗，也就是說，如果和創(chuàng)新失之交臂，我們就有可能失敗。

所以，我講這個邏輯的道理是什么呢？那就是今天對很多企業(yè)來講，主要領(lǐng)導(dǎo)人的主要精力應(yīng)該上升到經(jīng)營決策，就是對戰(zhàn)略的選擇、對形勢的判斷，這方面是主要工作，而不要再像過去一樣管來管去的。不是管理不重要，而是經(jīng)營更重要。

管理怎么辦呢？下移給部下就可以了，而主要的領(lǐng)導(dǎo)人得盯著變化。也就是說，經(jīng)營是“做正確的事”，管理是“正確地做事”。

我在德國遇到德國前業(yè)主委員會的主席，這個業(yè)主委員會就相當(dāng)于我們的中國企業(yè)家協(xié)會。他80多歲了，我就問他：“根據(jù)你80多年的人生經(jīng)驗，你覺得企業(yè)最重要的是什么？”

他說了兩句話：第一句話是，領(lǐng)導(dǎo)要做正確的事，要做正確的選擇；第二句話是，部下們要正確地做事。

所以，這既是一個經(jīng)營題目，又是一個管理題目，從經(jīng)營層面來看，今天重要的事情是要做正確的事；而從管理層面來看，重要的是“正確地做事”。如果把這兩者聯(lián)合起來，那就是我們今天的使命。

這就是《經(jīng)營制勝》一書的核心觀點，也是我2018——2019年在清華五道口講課的一個重要內(nèi)容：為什么從管理到經(jīng)營，主要是我的一些觀點。

第二段話：做一個有效的經(jīng)營者

大家知道，德魯克先生在20世紀(jì)60年代的時候?qū)戇^一本書，叫《卓有成效的管理者》，提出了有效管理者的五個基本能力，第一個就是管理自己的時間，我今天在這里不再贅述，大家看網(wǎng)上的注釋就會知道。

我今天給大家講一下要做有效的經(jīng)營者。要做有效的經(jīng)營者，我提出了五項核心能力。

1. 正確的選擇

今天我們講到戰(zhàn)略問題，其實，戰(zhàn)略就是選擇，做什么，不做什么。過去，我寫的幾本書里專門講到戰(zhàn)略最重要的是目標(biāo)設(shè)定，缺什么找什么，而不是有什么做什么。

這正好也和瑞·達(dá)利歐寫的那本《原則》比較契合，他所謂的做事的原則，就是先定目標(biāo)，再看如何完成目標(biāo)的問題，研究解決問題的方案，最后再去執(zhí)行。

所以，我們既要正確地選擇業(yè)務(wù)，也要正確地選擇人。很多企業(yè)在選擇業(yè)務(wù)的時候，選來選去、來回變換，始終也沒選到一個好的業(yè)務(wù)。但是有的企業(yè)選好一個業(yè)務(wù)以后，就扎扎實實地一直做下去，不停地進行持續(xù)創(chuàng)新，做得就很好。因而，選業(yè)務(wù)至關(guān)重要，選定了以后，就要一直把它做下去。

選人和選業(yè)務(wù)哪個更重要？

我說先人后事，再好的業(yè)務(wù)沒有人做，這個業(yè)務(wù)也做不好，而且無法證明你的業(yè)務(wù)選擇是否正確。所以，選人很重要。

選什么樣的人呢？我說兩點很簡單的標(biāo)準(zhǔn)：

第一，要政治正確，德才兼?zhèn)洌缘聻橄?。為什么要選人格厚重，要選有德行的人？因為只有人格厚重才能使得事業(yè)長久，企業(yè)才能長久。

第二，選專業(yè)主義者、癡迷者，睜開眼睛就想這件事，晚上睡前還想這件事，非常癡迷。

所以，選干部不要選萬金油式的干部，什么都懂，而是要選非常專業(yè)，能把一件事情吃透的人，扎扎實實地去做，這樣企業(yè)才可能做成功。

2. 有效的創(chuàng)新

創(chuàng)新不要都做高科技，其實，創(chuàng)新既有高科技，也有中科技，還有低科技，甚至零科技。

零科技是什么？零科技就是商業(yè)模式的創(chuàng)新，新的商業(yè)模式里沒太多科技。德魯克先生在1985年出版的《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》那本書里提出了零科技商業(yè)模式的創(chuàng)新。我覺得，這是非常重要的。

但是，創(chuàng)新一定要有效，要有目的。有目的的創(chuàng)新實際上可以減少創(chuàng)新風(fēng)險的90%，因為大家都知道創(chuàng)新是有風(fēng)險的，我們老講不創(chuàng)新等死，創(chuàng)新找死。這指的是盲目的創(chuàng)新。

但是，不少企業(yè)創(chuàng)新很盲目，所以造成了很多的損失。創(chuàng)新是有風(fēng)險的，企業(yè)家的任務(wù)是什么呢？那就是要平抑這些風(fēng)險，減少這些風(fēng)險。

當(dāng)年熊彼特先生講企業(yè)家的時候，他說企業(yè)家是“創(chuàng)新+冒險”，這是1912年提出的，在工業(yè)時代早期，機會遍地，確實你敢冒險就可以。像中國改革開放初期，你冒險就行，有“膽商”就行。

但是到了1985年，德魯克寫《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書的時候，已經(jīng)是工業(yè)成熟時期了，他發(fā)現(xiàn)冒險不行了，他認(rèn)為企業(yè)家應(yīng)該要創(chuàng)新，創(chuàng)造財富，企業(yè)家的本能是有目的地尋找機遇。同時，他還認(rèn)為企業(yè)家的能力是平抑和減少風(fēng)險。

今天也一樣，這個時代的企業(yè)家能力是什么？我們都在創(chuàng)新，你的創(chuàng)新失敗了，我的創(chuàng)新成功了，我就成了企業(yè)家。這就是為什么我今天總是講有效的創(chuàng)新，這是企業(yè)家經(jīng)營的一項核心能力。

3. 創(chuàng)造價值

對今天的企業(yè)家來講，很重要的是企業(yè)必須得獲利，或者企業(yè)必須得發(fā)現(xiàn)價值，并創(chuàng)造價值和績效，今天我們不光要重視企業(yè)績效還要重視企業(yè)價值的創(chuàng)造，這對企業(yè)來講至關(guān)重要。

大家可能會說，這個我懂，做企業(yè)就是要賺錢。但是，你看有多少企業(yè)賺不到錢呢？多少企業(yè)市值很低呢？

所以，發(fā)現(xiàn)價值、創(chuàng)造價值和績效其實就是企業(yè)家的硬仗。衡量這個企業(yè)家是不是優(yōu)秀，最后還是回到了價值和績效。所以，這是有效經(jīng)營者的一個核心能力。

4. 整合資源

我剛才講的我們幾乎每個行業(yè)現(xiàn)在都過剩。比如，水泥這個行業(yè)過剩35%，我再搞一個碩大無比的水泥廠，有沒有必要？所以，我們要整合它。當(dāng)今世界大企業(yè)幾乎無一例外都是靠聯(lián)合重組發(fā)展起來的，今天考驗企業(yè)家的不見得是創(chuàng)造資源的能力，而是整合資源的能力。所以，企業(yè)家的資源整合能力是非常重要的。

5. 共享機制

今天，我們社會中的大問題是什么？那就是兩極分化。雖然我們的經(jīng)濟那么好，但是大家的一個隱憂就是兩極分化，怎么辦？

我們非常贊賞那些會賺錢的企業(yè)家，但是這些錢、財富究竟該怎么分配？這可能變成一個核心問題。怎么解決呢？

過去我們吃大鍋飯，搞平均主義，造成了效率的降低，公平但沒效率。我們現(xiàn)在講究了效率，但是出現(xiàn)了公平問題，有沒有一個解決方案呢？

我覺得在企業(yè)這種微觀層面，我們可以用機制這一方法來解決它。什么叫機制？那就是企業(yè)效益和員工利益之間的正相關(guān)關(guān)系，這就是機制。

所以，我們今天說的人力資源、人力資本其實也是資本，應(yīng)該和金融資本一樣進行分配，這就是機制的原理。有了機制，財富就可以更科學(xué)地進行分配，就會創(chuàng)造大量的中產(chǎn)階層，就會逐漸消除兩極分化，既堅持了效率優(yōu)先，又兼顧了公平。我們都可以做到，所以我主張今天企業(yè)應(yīng)該大力開展共享機制。

過去企業(yè)的目標(biāo)是什么？20世紀(jì)70年代，美國商業(yè)圓桌會議就講，讓投資者和股東利益最大化；90年代，他們開會重申了這個原則。我們中國企業(yè)過去也是這樣想的，也是這樣做的，要股東利益最大化。但是直到2019年，美國商業(yè)圓桌會議發(fā)表申明，這有問題，企業(yè)應(yīng)該照顧到相關(guān)者的共同利益，企業(yè)的目的應(yīng)該是讓社會更加美好。也就是說，利益不一定都要讓股東分去，應(yīng)該拿出一部分給一些有能力、有貢獻(xiàn)、為企業(yè)付出的勞動者，我覺得這個很重要的。

過去的晉商，也就是清朝的山西商人，他們是怎么分配的呢？他們到年底的時候，東家利潤分紅50%，另外的50%中由掌柜、賬房先生分25%，伙計們分25%。這不是工資和獎金，而是最終的年底分紅。大家去看，在清代的時候，晉商的機制就很好。我去華為和國企萬華，這些好的企業(yè)都是因為它們有非常好的內(nèi)部機制。所以，它們才發(fā)展得很快。

所以，我認(rèn)為今天一個有效的經(jīng)營者，也得有這種先進的分配機制或方式和這種分配的理念。

第三段話：我為什么要寫書

我估計每個人腦子里都在想，宋總干嘛要寫書？他不是做企業(yè)的嘛？央企領(lǐng)導(dǎo)人，寫書而且寫了那么多本。到今天加上這一本，我一共寫了十幾本書，有幾本我覺得寫得還可以。

第一本是中信出版的《經(jīng)營方略》，那本書是我這么多年來的一個記錄，是在我1000萬字記錄里邊淘出來的35萬字，沒有經(jīng)過修改，就原汁原味地放在了那兒。所以，那本書就是我經(jīng)營的素材，這么多年我都做了什么，是怎么想的。有些讀者喜歡這本書。

第二本是財富出版社出版的《問道管理》，是中國政法大學(xué)商學(xué)院管理系主任帶著5個MBA學(xué)生，每個禮拜天來找我，就問問題，用了五個禮拜天，30多個小時，問了508個問題。這本書也是原汁原味的，先是錄音下來，然后整理出來，就出版了。大家可以看，那本書也是很質(zhì)樸的一本書。

第三本就是去年1月份機械工業(yè)出版社出版的《企業(yè)迷思》，這是我2015——2017年三年時間里給北大光華管理學(xué)院講課的核心內(nèi)容。

實際上，我從1994年開始就給清華、北大講課，因為當(dāng)時的大企業(yè)很少。我那時是北新建材總廠的廠長，也讀過MBA，他們把我請去給他們當(dāng)實踐老師，沒想到一當(dāng)就當(dāng)了25年。

前年年底清華白院長說，宋總在清華給我們講了25年的課，好像我們在座的25年教齡的人都不多吧，我們也獎勵一下宋總。所以，他們給了我一個“杰出貢獻(xiàn)獎”。

2015——2017年這三年我講了一個什么內(nèi)容呢？講的題目叫“穿越迷思做企業(yè)”，主要是講在做企業(yè)過程中經(jīng)常有一些困惑。比如說，今天討論的多元化、專業(yè)化，高科技、中科技、低科技等。實際上，我經(jīng)常在腦子里想這些事情，這都構(gòu)成我的迷思。做企業(yè)恰恰就是要邊思考，邊往前走，穿越迷思。所以，我當(dāng)時講了100個故事，100個觀點，20對迷思，給大家連續(xù)講了三年。

機械工業(yè)出版社把這個整理出來，就是去年出的《企業(yè)迷思》。優(yōu)點是它也很真實，這本書被評為2020年度機械工業(yè)出版社優(yōu)秀圖書獎一等獎。

《經(jīng)營制勝》這本書來自我在清華五道口給他們的企業(yè)博士們講的課，是2018和2019兩年給他們講課的記錄。

我常講，我哪里會寫書？我不是在這兒謙虛，這是我的心里話。大家想想，我做企業(yè)，做兩家央企，還要去寫書。所以，我的書大部分是我的經(jīng)營和管理體會，是對過去總結(jié)和歸納而已。我寫的書不是寫出來的，是做出來的，都是我自己經(jīng)歷過的、我自己思考過的。因此，我才給大家講，然后再把它歸納起來，這就是我的那些書。

我有一個目的，就是把我們這些企業(yè)和我們這些經(jīng)歷寫出來，給我們年輕的一代，讓他們?nèi)プx，給他們插上路標(biāo)。我們過去一些成功和失誤，我們走過的一些路，我想讓他們知道我們曾經(jīng)在什么地方出過問題，該怎么走，就像路標(biāo)一樣。路標(biāo)是怎么做的呢？那就是前人走路的時候給你插上的。

我的老領(lǐng)導(dǎo)陳清泰，過去是國務(wù)院發(fā)展研究中心的書記，他說志平，你要寫書，不能讓我們的企業(yè)家總是從零開始。你看西方大企業(yè)家都寫了很多書，咱們的企業(yè)家自己也動動手，動動筆。這是陳主任十幾年前跟我說的，我這個人比較認(rèn)真，我想他說得對，所以就要做。我希望能給大家插上這些路標(biāo)，也是很有意義的。

有時候年輕人說，宋總，我挺喜歡讀你的書。我想跟大家說，我的書你讀了，其實不能保證你成功；也不能保證讀了就能做成世界500強，況且，也不見得大家非得要做世界500強。我說讀我的書有一個好處，你可以少犯錯誤。

我的書，與其說是我的經(jīng)驗，不如說更多的是我的教訓(xùn)。我在書里邊很多觀點、體會，不少是來自我過去走過的彎路。我銘心刻骨的一些東西才愿意給大家講，講了以后，你們就別再犯這些錯誤了。

大家看《蘇世民：我的經(jīng)驗與教訓(xùn)》，就是黑石創(chuàng)始人寫的一本書，主題非常明確。我想我的書也是我的經(jīng)驗與教訓(xùn)。

有些人對我寫書的時間感興趣，說宋總你什么時候?qū)憰?/p>

其實，我首先是個讀書人，大部分讀書是晚上十點鐘到十二點鐘。所以機械工業(yè)出版社華章分社出的那些經(jīng)管書，我大部分都讀過，或者閱覽過。

什么時候?qū)戇@些東西呢？早晨，因為早晨清醒的時候我會思考這些，寫書、寫文章。晚上一般不寫，如果寫，也要很晚了才寫，十二點以后我可能會寫，我能夠深度思考的時候才可能去寫東西。

這些年我特別地忙，大家知道我過去管過兩個世界500強，管一個已經(jīng)壓力很大了，有人說宋總，你是怎么管兩個世界500強的？是不是有特別的能力？我說沒有，我管兩個世界500強是大家每天用8小時工作，我可能比大家多工作了一倍的時間，多年來，我?guī)缀鯖]有休過星期天，也沒休過一個年假。這個情況下，我還要花一些時間去讀書，還去寫作，確確實實是很忙碌的。

這么多年，有個格言一直鼓舞著我，叫“忙碌的蜜蜂沒有悲哀的時間”，忙來忙去的就顧不著想別的了。

我今天就跟大家講這三段話，謝謝大家！