中國商品混凝土行業(yè)的三種力量分析

　　中國商品混凝土行業(yè)發(fā)展到今天，已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)新的階段，最顯著的變化是隨著水泥企業(yè)的加速進(jìn)入，在很大程度上改變了行業(yè)的競爭格局，正在形成三足鼎立的局面。

　　一、中國商品混凝土行業(yè)的三種力量指什么？

　　主要指以下三類企業(yè)，一是建筑施工企業(yè)旗下的混凝土企業(yè)，典型代表如中建商混、上海建工混凝土等企業(yè)（不妨稱為第一方混凝土企業(yè)），二是水泥企業(yè)旗下的混凝土企業(yè)，典型代表如華潤混凝土、冀東混凝土（不妨稱為第二方混凝土企業(yè)），三是獨(dú)立于建筑和水泥企業(yè)之外的混凝土企業(yè)，典型代表如江蘇鑄本、杭氏等企業(yè)（不妨稱為第三方混凝土企業(yè)）。

　　二、中國商品混凝土行業(yè)三種力量的特點(diǎn)和優(yōu)劣勢(shì)。

　　第一方混凝土企業(yè)背靠施工企業(yè)，涉足混凝土行業(yè)最早，對(duì)行業(yè)比較熟悉，擁有穩(wěn)定的業(yè)務(wù)來源，業(yè)務(wù)規(guī)模都不?。涣觿?shì)是此類企業(yè)大多定位于內(nèi)部配套，大多數(shù)企業(yè)的專業(yè)化和精細(xì)化程度不夠，但隨著中建商混等企業(yè)的相對(duì)獨(dú)立、專業(yè)化發(fā)展，此種局面也在改變。

　　第二方混凝土企業(yè)依托水泥企業(yè)，具有穩(wěn)定的原材料供應(yīng)和相對(duì)的成本優(yōu)勢(shì)，實(shí)力雄厚，后勁很足，劣勢(shì)是進(jìn)入行業(yè)時(shí)間較短，對(duì)混凝土行業(yè)的特性還需適應(yīng)，目前實(shí)際的業(yè)務(wù)量并不大。

　　第三方混凝土企業(yè)數(shù)量最多，進(jìn)入行業(yè)時(shí)間比較早，多年在充分競爭的市場中摸爬滾打，對(duì)混凝土行業(yè)特性理解非常深刻，全國各地均不乏已具有較大規(guī)模、專業(yè)化和精細(xì)化程度很高、對(duì)客戶粘性較強(qiáng)的第三方混凝土企業(yè)；但劣勢(shì)是相對(duì)缺乏長期穩(wěn)定的上、下游資源支持，大部分企業(yè)的規(guī)模不足，發(fā)展后勁受限。

　　三、中國商品混凝土行業(yè)三種力量的管理現(xiàn)狀。

　　第一方混凝土企業(yè)在很大程度上保留了國有建筑企業(yè)的管理特點(diǎn)，管理相對(duì)規(guī)范，人員素質(zhì)相對(duì)較高，制度流程齊全，但存在人員冗余、激勵(lì)性不足（平均主義）、缺乏目標(biāo)導(dǎo)向、成本高企、信息化等現(xiàn)代管理手段應(yīng)用不足等問題。

　　第二方混凝土企業(yè)主要延續(xù)了水泥行業(yè)的管理模式和特點(diǎn)，管理手段相對(duì)完善和先進(jìn)，員工素質(zhì)很高，戰(zhàn)略前瞻性強(qiáng)，但存在原有管理體系不適應(yīng)混凝土行業(yè)特點(diǎn)等問題，要建立一套符合混凝土行業(yè)要求的管理體系、確?！皯?zhàn)略落地”還需較長時(shí)間。

　　第三方混凝土企業(yè)的管理基礎(chǔ)大多比較薄弱，很多都是從一個(gè)站、十幾臺(tái)車的“小作坊”企業(yè)發(fā)展起來，人治色彩和機(jī)會(huì)主義特點(diǎn)濃厚，高層管理者主要著眼于獲取資源和關(guān)系，長期戰(zhàn)略思考不足，不重視規(guī)范化管理，人員素質(zhì)參差不齊，應(yīng)收款等風(fēng)險(xiǎn)高，跑冒滴漏現(xiàn)象突出，極大的降低了企業(yè)的盈利能力。

　　四、面對(duì)未來，三種力量將如何選擇適合自己的發(fā)展道路？

　　首先，預(yù)測一下未來中國混凝土行業(yè)的競爭格局。從產(chǎn)業(yè)演變的規(guī)律和行業(yè)發(fā)展現(xiàn)實(shí)推演，中國混凝土行業(yè)的市場集中度將會(huì)逐步提高，中大型混凝土集團(tuán)將占據(jù)市場主導(dǎo)地位，大多數(shù)中小型混凝土企業(yè)難以擺脫出局或被并購的命運(yùn)，能夠堅(jiān)持下來的中小型混凝土企業(yè)主要是那些在細(xì)分市場上（某些區(qū)域、某些特種混凝土等）占有一席之地的企業(yè)。在此種背景下，對(duì)三類混凝土企業(yè)分別提供一些框架性發(fā)展思路，供參考：

　　對(duì)于第一方混凝土企業(yè)來說，一方面需要明確混凝土業(yè)務(wù)的地位，如果僅是為建筑業(yè)配套，則未來空間不大，如果想做成一塊重要業(yè)務(wù)，則必須給予其相對(duì)獨(dú)立于主業(yè)的發(fā)展空間，整合內(nèi)部資源，加大投入，剝掉包袱輕裝上陣；另外一方面則要在充分競爭的市場中承攬業(yè)務(wù)、引入現(xiàn)代化的管理機(jī)制、迅速提升該業(yè)務(wù)的專業(yè)化能力。

　　對(duì)于第二方混凝土企業(yè)，最關(guān)鍵的是增強(qiáng)對(duì)混凝土行業(yè)復(fù)雜性的認(rèn)知、迅速了解混凝土行業(yè)的特性，不能僅僅用大工業(yè)化的思路來做事，具體策略可以是與專業(yè)的第三方混凝土企業(yè)合作、獲取資深的混凝土高層從業(yè)人員，同時(shí)“放下身段”踏踏實(shí)實(shí)的做幾年，打造一套符合混凝土行業(yè)特點(diǎn)的業(yè)務(wù)和管理系統(tǒng)。如果僅僅從國際對(duì)標(biāo)經(jīng)驗(yàn)來看（國際十大混凝土企業(yè)大半都具有水泥背景），第二方混凝土企業(yè)的長期競爭力可能最強(qiáng)。

　　對(duì)于第三方混凝土企業(yè)而言，核心策略無非兩條，一是繼續(xù)提升專業(yè)化和精細(xì)化，加強(qiáng)戰(zhàn)略前瞻性，盡快引入現(xiàn)代管理機(jī)制，形成較強(qiáng)的核心競爭力，并迅速做大業(yè)務(wù)規(guī)模；二是積極謀求與大型水泥企業(yè)和建筑施工企業(yè)結(jié)盟的機(jī)會(huì)。