水泥行業(yè)聯(lián)合重組的意義及啟示
加大重組整合力度、搭建資本運(yùn)作平臺(tái)、促進(jìn)資源優(yōu)化配置,是國(guó)有企業(yè)特別是中央企業(yè)提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的有效手段。中國(guó)建筑材料集團(tuán)公司是1984年經(jīng)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)設(shè)立的國(guó)家級(jí)建材行業(yè)管理公司,2003年成為直屬國(guó)務(wù)院國(guó)資委管理的中央企業(yè),是中國(guó)建材行業(yè)的主力軍,被譽(yù)為“全球建材業(yè)最具動(dòng)力的公司”,聯(lián)合重組和資本運(yùn)作是中國(guó)建筑材料集團(tuán)公司取得成功的兩大法寶。
受國(guó)際金融危機(jī)的影響,我國(guó)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)特別是工業(yè)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)變化明顯,經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)下行態(tài)勢(shì),實(shí)體經(jīng)濟(jì)受國(guó)際金融危機(jī)影響較大。在應(yīng)對(duì)這次國(guó)際金融危機(jī)過(guò)程中,國(guó)有企業(yè)特別是中央企業(yè)必須發(fā)揮重要的作用,肩負(fù)起黨和國(guó)家交付的歷史重任。因此,客觀上要求中央企業(yè)自身具有過(guò)硬的本領(lǐng)。中國(guó)建筑材料集團(tuán)公司聯(lián)合重組的思路,對(duì)中央企業(yè)做大做強(qiáng)提供了很好的借鑒。
借鑒之一:聯(lián)合重組堅(jiān)持“戰(zhàn)略、效益、協(xié)同、風(fēng)險(xiǎn)”四大原則。首先,要符合國(guó)家的產(chǎn)業(yè)政策,符合公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略區(qū)域和主營(yíng)業(yè)務(wù);第二,被重組企業(yè)要具有一定規(guī)模、效益和潛在價(jià)值;第三,被重組企業(yè)要能與集團(tuán)現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng);第四,風(fēng)險(xiǎn)要可控、可承受。
借鑒之二:區(qū)域合作實(shí)現(xiàn)雙贏共贏。以市場(chǎng)公平的價(jià)格為前提實(shí)現(xiàn)區(qū)域合作,在“以我為主”的聯(lián)合重組中,留給被重組企業(yè)和區(qū)域其他企業(yè)機(jī)會(huì),實(shí)現(xiàn)雙贏共贏。促進(jìn)行業(yè)良性競(jìng)爭(zhēng),引領(lǐng)行業(yè)健康發(fā)展。
借鑒之三:“五化+KPI管理”提高整合水平。在戰(zhàn)略認(rèn)同與文化認(rèn)同的基礎(chǔ)上,在聯(lián)合重組企業(yè)中堅(jiān)持以財(cái)務(wù)為主線、以績(jī)效為目標(biāo)、以集中統(tǒng)一管理為核心的管理整合?!拔寤笔侵腹芾硪惑w化、模式化、制度化、流程化、數(shù)字化;“KPI”是一整套完善的關(guān)鍵指標(biāo)控制體系。通過(guò)市場(chǎng)營(yíng)銷集中、財(cái)務(wù)集中、采購(gòu)集中、技術(shù)集中和投資決策集中,實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。
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